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我国民营企业危机管理 　　摘 要:民营经济作为国民经济的重要组成部分，由于制度变迁释放出了巨大能量，获得了蓬勃的发展。但是诸多民营企业的相继衰落，使得危机管理成为民营企业管理的重要所在。分析了危机的诱因及其类别，探讨了民营企业危机管理的危机预防、危机处理、危机总结三个组成部分。 关键词:民营企业;危机;危机管理 一、 民营企业危机产生的原因与类别 　　(一)、产生的原因 危机是指突然发生的危及企业生存和发展的恶性事件。Heath认为，从管理角度看，危机之所以是危机是由于“危机反应时间有限(或表现的似乎很有限);必须马上作出决策(在时间有限的约束下);信息不可靠或不完备;应对危机所需的人力、设备可能(或显得)超出实际可得。”[1]从引发因素看，主要有三种: 1、 主观因素引发的危机 服务质量差遭到投诉后引起公众关注，设备重大故障或出现安全事故等素质危机;投资失误，企业高层人士集体跳槽，大范围劳资纠纷等经营危机;融资无着导致资金链断裂的信贷危机;不履行合同，出现违法违规行为等商誉危机。 2、 客观因素引发的危机 战争和自然灾害(如SARS疫情、水灾、火灾)，遭受外来恶意破坏或恐怖袭击，限制性政策法规出台，行业门槛的提高，市场的恶性竞争和恶意侵权等等。 3、 公众误解引发的危机 这种危机多半是因为企业忽视公共关系，在敏感问题上信息失传、失真，公众不明真相，而导致谣言四起、负面舆论泛滥，甚至发生严重行为冲突;企业对突发危机处理不当，或是舆论引导者的煽动，也会在公众中产生不利的舆论冲击。 　　(二)、危机类别 从管理学角度看，民营企业的危机主要有以下五类: 1、 战略危机 随着市场环境的变化和市场竞争的加剧，战略对于民营企业的生存和发展愈显重要，不少民营企业由于缺乏明确的战略而使自己陷入困境。如没有掌握核心技术或没有优势资源，盲 目进行多元化投资、盲目扩大经营规模，形成规模不经济。 2、 组织危机 　　组织危机指组织规模过大，效率低下，组织结构与企业成长阶段以及企业战略不适应，管理体制不完善，组织文化落后等问题导致的危机。如组织机构臃肿，管理层次过多组织间协调难度增大，高层的决策和企业战略不能有效贯彻和执行;民营企业在成长过程中，经营会出现变动，容易引起组织结构和经营战略的不相适应;管理体制的不完善，缺乏有效的管理和控制系统，导致管理混乱，抑制企业业务扩张，引发危机。 3、 财务危机 　　由于民营企业在投、融资上的决策失误、股票市场的波动等因素，使企业的资金链出现断裂，若无法寻觅更好的融资渠道，自然引起民营企业资金断流，财务难以为继，最终导致企业的衰败。 4、 人力资源危机 　　人力资源是民营企业发展的动力，由于观念的落后以及对人才的不合理使用和管理以及激励机制的不健全，引起民营企业的人力资源危机。如人力资源年龄和知识结构老化、人力资源的短缺和流失。大部分的民营企业是由家族或相互比较熟悉的伙伴共同创建，会出现家族式的管理，这种管理在创业初期是有必要的，但是当企业发展到一定规模后，就需要引入外部人力资源来共同管理，而实际上，绝大多数的民营企业很难做到这一点;由于高管理层人员薪酬激励机制的不健全，引起高中管理层集体辞职，引发企业人事动荡。 5、 市场运作危机 民营企业的发展离不开市场，在瞬息万变的市场中，企业不可控制的因素越来越多。企业市场运作中常常遇到的危机有产品危机、价格危机和信誉危机。当民营企业提供的产品不符合市场需求时，造成产品的大量积压，企业运作被迫停止;国家价格政策的调整、竞争对手大幅度的降价、产品上游资源价格的上涨等，必然引起产品价格的变动，导致产品销售受阻;产品引起的事故及其某些环节的处理不当从而被媒体曝光，造成社会公众对企业的不信任，拒绝购买该企业产品，使企业在市场中陷入困境。 二、 民营企业的危机管理过程 　　危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴，是企业对危机处理的深化和对危机的超前反映。危机管理的内容主要包括:在危机出现前的预测与管理、危机中的应急处理以及危机的善后工作。企业危机管理主要有危机管理二阶段论[2]:危机预防和危机处理;危机管理三阶段论:事前管理、事中管理、事后管理;危机管理的六阶段论[3]:危机的避免、准备、确认、控制、解决和获利。本文认为，危机管理的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个阶段，即危机预防(事前管理)、危机处理(事中管理)和危机总结(事后管理)。 1、 危机预防 危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。危机的发生都有预兆性的信号，正所谓“冰冻三尺非一日之寒”，如果企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信 息，对可能面临的危