企业的项目管理能力VIP

? ? ? ? ? 企业的项目管理能力 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 　　从中国企业管理的实际出发，与读者分享管理能力的基本构成和企业培养管理能力所面临的紧迫挑战。 　　一位从事国内工程行业30年的高管，现在已经是国内知名的管理培训师，有一次和我讲过这样一个故事。他曾经作为一个项目经理，带领几百人参与过一个国内著名的工程，工程业主是一家跨国公司，其中一位业主代表是新加坡人，两人由于工作成为很好的朋友。在项目的收尾会议上，这位高管为项目的成功完成感到非常自豪，说了很多高兴的话，而来自业主方的新加坡朋友只说了一句话，就让他再也高兴不起来了。他说的是：“你们雇了很多人来干活，干得很好。干完走了，什么也没留下。” 　　新加坡人其实想要表达的意思是：企业要通过业务发展来提升自身的管理能力，要把在实践中总结出来的经验和教训转化为企业管理中需要遵循的规章、流程和方法，留下管理的经验，固化为企业的能力。 　　项目管理能力分两种：基于个人的和基于组织的。 　　基于个人，就是能力的掌握主体是个人，通过自身能力在项目工作中的发挥，完成某种成果的主观意愿。项目中经常出现身怀绝技的英雄人物，挽狂澜于既倒，扶危厦之将倾，何等英雄气魄，令众人仰视! 　　基于组织，就是组织的项目管理能力隐藏于一个个流程、作业指导书和工具模板中，只要按照程序做事，按照指导书去思考，基本上这个项目就不会出现太大的问题，这也就是我们通常所理解的“not bad”。 　　中西方企业项目管理能力的关注点实际上是有差异的：国内的各类型企业，不管是国企还是民企，从根本意义上讲，基本上还没有脱离依赖个人能力的阶段;而国外的企业，则对组织项目管理能力的建设更为重视。因此道特咨询专家认为中国的企业能力建设存在三个特点。 　　1. 能力建设更多基于个人 　　中国的企业多年以来有管理能力建设工作，但是这种能力建设往往会以个人的形式展现，一个突出的体现就是各种学历教育、培训机会、业务管理机会向重点人员过度集中与倾斜。因此，一部分个人的成长就显得特别突出，经常出现“一枝独秀”的情况。一方面这是一种非常好的做法，但另一方面，能力培育往往体现为个人能力的提高，而不是群体人员能力的整体提高，更不是管理制度和规范能力的提高，这不能不说是一个非常突出的问题。 　　2. 能力建设多表现为隐性 　　企业管理能力建设显性化的问题也非常突出。很多能力建设的工作企业也都在做，但是往往不能显化为组织共同的知识财富。因为这种财富往往存在于某一个或者某几个关键人员的脑子里，要保留住这种财富，就要保留住这些关键人才，一旦人员流失，这些财富也就随之转手送给别人。也正因为这样，企业自身开展能力建设的积极性也会屡受挫折。毕竟要培养一个人才花费的时间、精力、金钱是巨大的，而辛辛苦苦培养完了，人才有可能很快流失，成为别人手中的利器，甚至还有可能危害自身企业的利益。 　　3. 能力建设多零散不成系统 　　(3)能力建设更多体现为零散的，而非系统的。企业开展能力建设的实践中，对于能力建设的内涵和步骤往往不够清楚，反映在企业开展能力建设的时候，需要建设哪些内容，以什么形式来开展，应该取得什么结果，能力建设以什么形式为载体，先干什么，后干什么等问题往往是零散的、随机的，不够系统。这也是企业能力建设的一个重大隐患。 ? -全文完-