武烟集团管理诊断报告现状评估V21.pptx

武汉烟草集团公司集团总部管理诊断项目现状诊断报告;;历经悠久传承的武烟在国内烟草工业行业格局变化的关键时期借助行政力量率先进行了省内资源整合，获得了跨越式发展的机会;武烟的整合举措符合国家烟草总局“工商分离”后工业企业“壮大一批、扶强一批、搞活一批、淘汰一批”的政策和发展导向;武烟在国家局精神指导下进行了统一功能的强化，通过逐步兼并目前已经成为湖北省内烟草工业企业的业务统一平台;资源整合和业务统一已经初见成效，武烟在市场方面获得了较快增长，尤其是红金龙品牌在规模和影响力上获得了显著的提升;完成整合仅是武烟发展目标的第一步，随着其他企业整合步伐的加快，竞争对手能级的提高，竞争将更为激烈;;;;武烟现阶段的发展已经对公司管理架构各方面提出了紧迫的需求;围绕以战略为核心的组织、运营和人力资源功能体系构建的模型是本次咨询项目展开诊断和评价的架构工具;;;;武烟的使命、远景和战略目标基本清晰，但是缺乏具体如何实现目标的战略规划，导致对公司各方面工作的指导性不足;在设定战略目标后，武烟没有进行如何实现目标的较为详细的战略规划，难以比较具体的指导公司上下统一方向和明确工作重点; 支持业务功能实现的信息规划 公司所需的人力资源规划 ??;例如：目前武烟的品牌管理相关工作主要涉及三个部门，实际工作开展中没有形成在公司层面的统一的品牌规划共识;在关键业务功能统一、多点生产的架构下，武烟对下属生产企业和集团业务部门的管控重心发生了变化，需要给予认识和管理调整;武烟通过对关键业务环节资源和计划的掌控，实现了对下属业务单元的管控，体现了业务纽带在“操作导向集团管控模式”中的重要作用;通过 “两条纽带、六个统一”，武烟对省内各个烟厂已经在较大程度上实现了整合和管控的目标，在行业中引起注目;武烟组织功能难以支撑快速响应市场所需要的内部便于协调、信息畅通、决策迅速等要求;;总体来看，目前武烟的组织结构模式比较明确，但职能分工上问题较多，同时缺乏与之对应的权限体系的支撑;;职能制架构能较好的在集团层面实现资源统???调配和协同共享，符合武烟现阶段的发展特征;未来武烟单个品牌规模扩大品牌相对成熟后，多品牌经营的业务模式将不适合再沿用现在的组织结构模式，很可能会向品牌事业部模式转变 目前武烟在技术中心进行品牌经理的设置和尝试，在研发上保证了不同品牌基于各自定位的发展和延续要求，但仅在技术部门设置和尝试尚不足够，需要在贴近市场的部门考虑共同建立相对完整的品牌规划、管理和维护的链条，并为向未来模式过渡奠定基础;项目组发现：武烟高层管理人员的职能分工不均衡，副总分工过细，管理幅度较小，对整个组织的协调能力要求较高;;原来的横向协调和“潜在的”协调机制被打破后，新的快速发展的武烟集团内部信息不畅通甚至出现割裂。。。;在职能部门、主业子公司（其实也是职能部门）和下属企业层面由于分工概念不清晰存在多头管理、职责设置理解不一等现象;计划预算的编制和执行差异较大使得武烟的审批权限难以下放，需要高层审批的事项过多、审批路线较长、效率较低;缺乏预算基础，不可能授权管理，导致目前武烟内部责、权不统一，即使有书面的部门责任也不能很好落实和执行;武烟的流程系统目标不统一、责任不确定又缺乏良好的流程环境，难以形成事务运转的有效平台;;目前武烟的“公司发展特征”对流程管理工作提出了较高的要求;通过前期的调研发现，目前集团的流程管理工作与公司“发展特征”对流程管理工作要求之间存在较大的差距;主要不足1：集团流程管理机制不完善，流程的更新、维护与监控等关键活动缺乏统一的制度保障;主要不足2： 缺乏良好的流程管理“环境”，流程设计与运作多从部门出发，整体性考虑不足，部门之间缺少良好的协同意识;主要不足3：大部分流程缺少“流程所有者”与明确的目标，缺乏与流程目标相匹配的绩效指标与监控机制;通过问卷调研发现：部门间的沟通与协同氛围对维护流程的运行十分重要，但目前武烟部门间沟通与协同氛围较差;通过问卷调研发现：目前普遍认为信息系统的有力支持十分必要，但现状信息系统对流程的支持作用较差;;本次具体管理流程运作层面的诊断工作主要侧重在战略管理、计划预算/考核、财务管理、信息管理四个方面;战略管理中的关键活动;计划预算/考核中的关键活动;财务管理中的关键活动;财务管理存在的主要问题;财务管理存在的主要问题;通过问卷调查的结果;通过问卷调查的结果;信息管理中的关键活动;通过问卷调查的结果;武烟的人力资源状况堪忧、人力资源管理体系尚未形成，难以随公司发展提供有力的人员保障;规划缺位的同时，武烟的配置/招聘呈现内部不均，公司政策向业务部门的倾斜和职能部门业务指导能力不强是其中的主客观因素;武烟现行的薪资体系在外部竞争性和内部公平性两个方面都存在一定的问题;由于国营企业人事管理制度的沿袭，武烟在薪资体系上对不同岗