薪酬福利管理概述和设计管理 .pptx

;你的公司发生过这样的问题吗？;你的公司发生过这样的问题吗？;目录; 薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、员工的态度与行为表现、企业经营业绩、企业竞争优势等要素之间的关系：;有效薪酬管理的原则;薪酬管理极限;薪酬管理的问题;薪酬制度的建立过程 ;薪酬系统结构图;市场条件下的工资确定理论 边际生产力理论：根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力。 均衡价格工资理论：从劳动的供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。 集体谈判工资理论：虽然从表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上，那些经济因素才是最终决定工资的因素。 人力资本理论：通过人力资本投资形成，包括有形支出、无形支出和心理损失。 工资效益理论：工资效益指工资投入所产生的直接经济效益。 ;需要层次论：马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要。人都有这五种需要，只是在人的不同时期需要有所不同，只有未被满足的需要才能产生行为的重要激励源泉；当员工的低层次需要得到满足后才会追求高层的需要。 双因素理论：赫兹泊格的保健因子和激励因子论。他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如：薪酬、比较好的工作环境等；满足比较高级层次需要的因素是激励因子，如工作的丰富化、承担责任、成就感、认同感有挑战性的工作机会等。保健因子只有在原有水平很低时才会起激励作用；激励因子是效率比较高的激励方式。 ;激励理论 ;分享理论 ;1）掌握薪酬调查分析结果； 2）理解企业文化和企业员工薪酬观念； 3）理解企业战略； 4）掌握相关政策； 5）了解员工需求； 6）了解企业人力资源规划和财务实力； 7）制定薪酬策略。 ;薪酬结构设计分三个基本成分：基本薪酬、激励薪酬和福利设计。 企业进行薪酬设计，需要考虑下面的四个因素： 个人因素：员工的基本素质、劳动量、员工的工龄、其他因素 职位因素：职位的高低和类别、工作条件 企业因素：企业的经济效益、企业的发展阶段、企业的薪酬哲学 社会因素：政府的政策和法规、劳动力市场、社会经济状况;目录;基本薪酬设计 ;基于工作的薪酬方案设计基本薪酬结构的一般程序： ．通过岗位评价，确定每个职位的相对价值； ．通过职位定级定等； ．市场调查和结果分析； ．了解公司的薪酬策略和财务支付能力； ．确定薪酬等级的中点薪酬标准； ．确定各等级的薪酬差距； ．确定各相邻等级间的重叠部分的大小； ．确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次； ．确定具体计算办法。 ;2、职位评价方法; 因子比较法; 调查策划阶段：调查目的（整体薪酬水平调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整）、调查职位、调查的地区（行业、公司）、调查的具体内容、调查方法（查阅公开信息、问卷调查法、电话调查和上门访问）、调查工具。 调查实施阶段 调查处理阶段 ;1）基本薪酬结构设计应考虑的因素：薪酬水平、薪酬级差、薪酬等级、薪酬幅度、薪幅重叠。;目录;激励薪酬设计;1）基于个人的奖励方案 绩效工资：概念（绩效等级、基本工资水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意义加薪）、给付方式（延续性给付和累积性给付）、给付时间（整个公司采用统一时间对员工进行绩效评价、根据员工进入公司的时间来确定对员工进行绩效评价的时间）、与组织绩效挂钩。 个人奖励计划：计件制（直接计件工资制、梅里克计件制、泰勒的差额计件制）、标准工时制、佣金制（纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制） 整体优劣势分析： 优点：被奖励的个体绩效行为更可能被重复；有利于促进个体行为和组织目标保持一致性；有利于保证个体公平；特别适宜于崇尚个人主义的文化。 缺点：容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结；很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的；很有可能阻碍工作质量的提高；使某些企业失去灵活性。? ;基本形式： （1）确定团队中各成员的工作标准，记录每个成员的产出水平，然后按以下三种方法计算团队成员的薪酬：a）所有成员按产出量最高的工人的标准计算薪酬；b）所有成员按产出量最低的工人的标准计算薪酬；c）所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬； （2）根据团队的最终整体产出水平确定产量标准，然后，所有成员都根据团队所从事工作的既定的计件工资率或标准工时工资率获取相同报酬； （3）简单地选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准来衡量团队整体绩效，然后，所有成员根据整体绩效的高低获取同样的薪酬。 整体优劣势分析： 优点：有利于培养团队凝聚凝聚力；对团队的绩效评估比个体更准确。 缺点：与个休文化价值观不相吻合；容易出现“骑墙”现象；从众压