TOC生产管理推广培训.pptxVIP

TOC管理的威力：在3-6个月： 有效产出提高30%-50%； 产品准交率达到99%； 前置期时间缩短到原来50% 生产在制品减少到原来50%;目 录;第一部分：认识TOC;;TOC的直接表达法 ;TOC发展过程 ;TOC理论创始人——高德拉特博士以色列物理学家及企管大师;TOC理论知识框架 ;;;;;;;;想象与实际的差距 ;TOC如何解问题 ;企业面临核心冲突 ;企业现况分析（CRT）;企业未来远景FRT ;;;第二部分 TOC有效产出会计; 利润＝卖价 - 成本; 成本＝原材料＋人工＋费用＋税;从1984年说起 当高德拉特说: 成本会计是生产力的头号杀手”. 激起了大家激烈的争论. 该言论背后虽然有逻辑和具体的例子做支撑,但依然遭到强烈的抵抗. 因为成本会计过去是,而且现在也是制造型企业管理者做决策的通用方式. 虽然对服务型企业造成的影响不大,但是如果你仔细观察,也会发现影响不小;;新管理会计的产生 新的方向（T、I、OE） （1）有效产出 T＝Throughput （2）投资（固定资产、库存、原材料） I ＝Inventory （3）作业费用 OE ＝Operating Expense ;; NP = T -I -OE ;改善的方向为在OE不变的情况下，提高有效产出，从而降低企业单位有效产出分摊的OE，达到降低成本的目的。 单纯就成本而降成本的办法，空间极其有限，而采用提高有效产出的办法来改善，则改善空间近乎无限。;;企业目标和衡量标准;衡量的三个指标 净利润(Net Profite,简称NP) 即一个企业赚多少钱的绝对量。一般来说，净利润越高的企业，其效益越好 投资收益率(Return on Investment，简称ROI) 表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的 现金流量(Cash Flow,简称CF) 表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去 ;反映衡量指标的三个作业指标 有效产出(Throughput, T) 是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速率 生产出来但未销售出去的产品只能是库存 投资(Inventory, I) 它不仅包括为满足未来需要而准备的原材料，加工过程的在制品和一时不用的零、部件，未销售的成品，而且还包括扣除折旧的固定资产 库存占用了资金，产生机会成本及一系列维持库存所需的费用;运行费(Operating Expenses, OE) 是生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切花费，其中包括所有的直接费用和间接费用 对制造型企业，“库存”是输入的原材料，它从黑箱里出来，就成了产成品，这种从输入到输出的转换所花费的钱就是“运行费”;三个作业指标之间的关系 I降低可导致OE减少，但是通过降低I来减少OE的作用是随着I降低的程度而减弱的。当I较高时，减少I可以明显减少维持库存费，从而减少OE，然而，当库存降低到一个较低水平时，再继续降低I，则对减少OE作用不大 ，但能缩短制造周期，因此导致市场占有率的增加和未来的产销率的增加 OE减少，将导致NP、ROI和CF增加，从而使企业赚钱 —在OE不变的情况下，提高有效产出T，从而降低企业单位有效产出分摊的OE，达到降低成本的目的。 ;;各种管理学派改善重点;瓶颈与最弱的一环的观念 当增长是系统目标的部分定义时,我们非常难以容易内部真正的瓶颈 -瓶颈的定义意味着放弃现有正有效产出的市场需求. -为保证对市场的完全承诺,则必须在最弱的一环处预留部分保护性产能. 现实 -内部的CCR必须全力配合市场的成长. -高层战略定义市场的业绩时绝对不能妥协. -内部最弱的一环的概念与内部物流控制点一样重要,它是何时应该提升产能的判断标准之一.;参考目前/选定的综合决策;如何处理不确定性 在开始分析参考典型状态如何做判断之前,我们必须考虑参考典型状态本身自带的不确定性. -任何对未来销售的判断势必会有很大的偏差. -我们必须对我们的产能作出非常重要的假设. -在没有承诺市场之前,我们永远不知道CCR的利用率会达到多少. -在成为交互瓶颈之前,非瓶颈的利用率应该保持在多少 -非瓶颈的数据通常都不准确. 结合上述考量,我们能否对我们的决策品质进行改善? ;建议的通用方法 使用两种不同的参考基准. 一种是合理乐观估计法,一种是合理悲观估计法. -任何决策如果在两种参考基准下都看起来不错,那么将会产生非常不错的结果. 看起来不错的意思就是能带来附加的T. -任何决策在两种基准下看起来很糟糕,那么这一定是个糟糕的决策. -任何决策在一边看起来不错