业务运作与岗位要求PM提高培训.pptVIP

业务运作与岗位要求 ——PM提高培训 技术支援项目管理部 2003年3月;1、介绍公司有关PM变革项目运作的开展状况 2、掌握PM（项目经理）的定位、职责，及其在PM项目中的开展方式。 ;目录; 1、客户的满意度下降： - “我们需要能够提出建议的人，而不是惟命是从的人” - “华为项目组内部之间以及与我们不能进行很好的沟通” - “人员安排的频繁变动，使他们很难了解我们” - “你们的流程似乎很僵化，这就更难满足我们的需求了” ——摘自客户访谈时客户说的话 2、项目经济效益滑坡： - 销售不了解实施成本和“过度承诺”会带来的影响 - 急单生产/空运发货/库存延长/合同更改 ;MERCER在深入调研后，发现问题产生的原因; - 缺乏客户更需要的“建议者” - 没有人真正对整个项目的利润率负责 - 没有支撑项目核算的财务体系;为什么要推行PM变革项目; 1、对“最为重要的项目”和“重要的项目”（前300-500个）设置 AL（Account Leader，客户群领导）/AM（Account Manager 客户群经理）和PM（Project Manager，项目经理）的角色，共同承担“端到端”的责任： - AL/AM 向后延伸，监控和支持项目实施 - PM 向前延伸，主动参与投标和合同谈判 例：国内跨办事处“最为重要的项目” 由AL（系统部部长）担任项目总负责； 办事处内“重要的项目”由AM（系统部主任）担任项目总负责 2、AL/AM与PM共同分享项目成功的关键指标 ;为什么要推行PM变革项目; ;目录;PM变革项目要推行些什么; 从业界标杆调研的发现到适合华为的五个发明：;;总裁办; 3、设立投标实施流程;; 在全公司的核算体系里增加项目编码一栏;1 关注阶段;; 加强投标和合同执行项目运作的统筹协调管理，提高投标、货物交付和工程质量，保证项目顺利推行和客户满意，建立客户重要项目的PM运作机制。 本项目范围： 1、提供足够数量的受训合格的AL/AM和PM 2、建立得到顺畅执行的PM运作流程 3、建立按项目的成本控制机制（成本测算、预算、核算） 4、建立按项目的考核机制（AL/AM、PM、项目组成员） 5、建立IT 支撑体系（项目成本核算、考核、项目管理） 涉及的客户项目类型： 1、国内全国性重要项目 2、国内办事处内重要项目 3、海外Turnkey重要项目 4、海外其他重要项目 ;2003.02 ;目录;项目管理部 /庾红卫;;;;工程管理部;特级项目PM; 分产品的项目管理组织结构（国内）;国内项目管理部组织结构（远期）;海外项目管理部运作关系;目录;PM（项目经理）如何工作;根据项目的复杂性及对PM的需求重新进行项目分类，最为重要的项目和重要的项目需要PM;项目经理应负的主要职责;;;;;PM（项目经理）如何工作;项目团队组织结构图;TURNKEY项目团队组织结构图;PM与相关主要角色的分工关系;;;PM（项目经理）如何工作;PM如何获取项目支持;培训支持;管理方法、问题处理、项目测评支持;PM支持评估流程; 任 总： “今年是我们公司处于缓慢发展的时期… …，“要把以前以行政为主体的刚性系统，变成以事情、项目为基准的系统… …钱怎么花由项目组决定，财务进行核算，核算完毕报告上级… …基层干部一把手全部要由经过PM洗礼过的经理担任… …” 洪天峰：“把基于项目的考核与人力资源部合作做一下。现在基于项目考核 问题已经迫在眉睫，资源调配如果是在项目组内部那么就没有什 么问题。” ;PM变革的目标;2002底 2003底 2004底 2005底 2006底 2007底 ;;Thank You !;1、Genius only means hard-working all ones life. (Mendeleyer, Russian Chemist)? 天才只意味着终身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:03 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity.