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学习华为干部管理、绩效管理常见的30个问题和专业解答 一、干部和企业文化 1、如何让空降兵快速融入公司的文化？ （1）招空降兵的主要目的是针对公司明确的短板进行的，一般应该有明确 的任务和目标，也就是说空降兵来把这些改进做起来就达成我们的目的了，因此 对文化认同不高，可以先专家做起。 （2）企业在选这些空降兵是也要审视对公司的文化的适应性，明显不认同 公司文化和价值观的，要宁缺毋滥。 （3）对选择进来的空降兵融入企业的措施建议：a、建议配备一个“思想 导师”（不一定是主管，也可以是助手），主要从关心的角度，帮助他熟悉公司 产品、流程和建立人脉的角度；b、公司高层要定期关心这些空降兵的工作、生 活上的有无困难，帮助解决；c、公司每个月定期组织这些空降兵专题座谈。 2、现在集团大力发展养猪，招聘很多干部，如何达成文化共识？ （1）一个人的价值观不是一成不变的，是有阶段性的。这些候选人选择加 入一家企业，他会去调整自己的价值观去适应这家企业。 （2）我们企业选择这些干部我们是有考核要求的，比如除了岗位任职能力、 经验要求以及素质特征判断外（这个就叫岗位素质模型），还需专门通过“行为 事件访谈法（BEI）”的考察其对公司文化、价值观的适应情况的甄别，同时也 是这个过程中传递公司文化与价值观要求 （3）达成合作共识的，进来后要配备“思想导师”，进行适应性支撑和帮 助（公司产品、流程和建立人脉等） （4 ）提醒企业不要大面积的空降干部，优先考虑把更机会留给给公司持续 贡献的优秀人才。 3、企业文化怎样落实到流程上？ （1）首先在构建业务流程体系时要体现，比如“以客户为中心”，在业务 流程如何对准客户的，所以业界最佳实践的流程都是端到端的，即从客户端到客 户端，华为IPD（产品管理体系）、LTC（销售体系）、ITR（服务体系）三大主 流业务流程就是典型的实践 （2）具体的专业性的业务过程仍然要遵从专业过程和规则，但决策程序要 文化和价值观，比如面向客户的决策层次、决策效率的要求要体现公司的文化、 价值观，这就涉及运作模式和授权 （3）执行的业务的组织构建和组织运作方面体现 （4 ）企业内的人才、干部的选拔、任用、评价、利益分配以及发展等人力 资源管理的管理流程、管理标准是要承接企业文化、价值观的。 4、业务的快速发展从社会、外单位招聘大量有经验人员及大学 生，如何使这群员工快速融入文化、应用并践行？ （1）企业要提前做好基于业务规划的人力规划，不是过山车式做人才队伍 建设。这就是为什么要做3～5年的战略规划的目的，提前基于战略做人才布局 （2）从我们的实践经验来看，企业的核心人才主流还是来自内生为主，适 当增加有经验的社招人员。 （3）企业每年都应该基于年度业务规划进行人力预算，企业能支撑多少应 届生的培养和外单位有经验的人员需要在管理改进上多做改进，比如业务流程、 人才管理规范等 （4 ）新招进来员工，公司应建立一套管理体系，内容建议：a、公司在文 化与价值观、产品、流程、管理规范等新员工入职引导培训，华为叫 NEO （New Employee Orientation ）；b、新员工试用期考核与淘汰管理规则，营造起赛马 氛围；c、新员工配备导师制（思想+业务指导）；d、基于公司导向的例行事例 宣传（倡导的、反对的） 5、如何围绕核心价值观进行干部自我批判？ （1 ）公司要有自我批评的机制 （2 ）公司要有自上而下的带头自我批判的氛围 （3 ）自我批判的形式：民主生活会、组织自我批判、个人自我批判 （4 ）自我批判的内容主要结合自身的实践，对照价值观和组织管理存在的 问题进行自我先审视，在组织自己团队一起帮助自我批判的提改进意见，关键是 主管的开放、包容的心态和自上而下的带头作用 （5 ）要触及灵魂去思考改进，不能走形式。自我批判的内容不能作为后续 评价他的依据，而是找不到改进的不能算自我批判过关。 6、改进型文化与狼性文化、强调10%的淘汰怎么理解？ （1 ）狼性文化的特点：敏锐的业务嗅觉，目标导向、团队合作；改进型文 化主要讲我们在实际氛围营造方面要聚焦改进，而不是以追责为主，导向大家怎 么不断改进。 （2）企业除了正向激励分好钱，还要负向激励促进员工不断进步。华为各 层员工每年都有例行5%的末位清理，干部分层级排名末位