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甲方设计管理 甲方设计管理 的文章地产公司设计部的日常管理与问题类别:我的文章评论(1)浏览(239)201*-06-1112:23标签：房地产公司设计部的工作及问题设计管理企业管理4、设计概念与模型确定 5、设计专题研究与会审 0、顾问公司全程参与 6、设计方案自审与修正 7、设计方案提交 8、设计方案审验 9、设计方案修改 10、设计方案细化与确定 11、施工图设计 12、施工配合 13、效果评估 1、合同谈判、合同签定 2、设计人员深入了解项目和当地市场 ,p:{h:17.566,w:7.92,x:448.305,y:1082.563,z:112},ps:{_enter:1},t:word,r:[25]},{c:3、设计概念研讨与意见征集 一般大中型房地产公司设计部日常工作中主要事项及存在问题： .公司内部部门间工作协调 1.办理前期手续中的设计配合------前期部/计划部人防面积的计算核实（人防标准的沟通、协商） 消防手续（审批）中的国家规范条文等解释（设计院修改）施工图审图处/审报表/回复意见 房产局可售商品房（住宅、商铺）面积核定、公摊等建委墙改节能遮阳 规划局（规划院）各类总图方案文本/及变更指标用地红线及规划要点专家咨询及审批手续领证2.工程部施工过程中的设计支撑与协调------工程部图纸交底会审及设计变更现场测绘定位放线的核准 设计院结构等专业工程师及时到现场解决技术问题品质监控/如景观、外立面等装饰用材效果把控各类综合专业管线（网）的施工中技术配合工程质量客户投诉（维修）竣工验收竣工图纸 3.成本合约物资采购------成本部 （与专业咨询机构共同完成）工程量清单和标底编制中发现的图纸问题及时督促设计院回复（补签、修改等） 各类设计合同的及时签订（合约中费用、标准、进度、要求等说明）相关招标文件中技术参投（标准、要求等）准确提供建材设备选用的标准和图纸资料工作中扯皮、拖延问题协调4.营销策划------销售部 产品建议书规划设计任务书（招标等）项目定位目标客户定位销售资料销售合同中的贴图核准交房标准的技术部分 销售代理合同（置业顾问）专业知识培训产品研讨技术专家节点交流---如开盘产品解析会 核准图施工图规划总图（正式批复）景观方案的参与销售买点销售用模型制作中的技术指导楼书套型图的设计把关客户咨询中相关技术问题的答疑 从市场需求动态中提出适时适度的方案/扩初设计/施工图变更（时效性）户型平面图的深度研究与细节把控 景观（观赏、参与）生态及功能销售买卖提炼,p:{h:17.566,w:7.919,x:552.525,y:1052.503,z:572},ps:null,t:word,r:[3]},{c: .设计签纸问题出现的原因（表里） 1.质量、职责（工程、设计） 2.工作界面/流程/制度/人力资源素质/合理的设计周期 3.设计部的人员稳定性工作经验审图技巧（工作态度、责任心）4.部门之间的协调、配合（成本/工程/营销/前期） 5.外部合作单位的图审/会签/交底质量（问题）质量责任认定奖罚分明 如设计院/施工单位/监理公司/甲方各司其职 6.薪酬（设计部专业技术人员标准较高）/心态不平衡（工程部专业技术人员 标准较低）/出现推诿、扯皮现象 7.工作界面问题多，如多部门重复找设计院（多头无头管理）麻烦大8.审图时间泛审/详审，内审/外审不及时 9.设计变更/统一的管理制度/合同，制度约束/降低风险 10.限额设计/控制好每平米钢筋/混凝土/砌体的含量，门窗交付标准及最合 适的窗墙比 11.报批报建/手续如：图审报告回复（一个部门的自始至终的跟踪）12.工程设备/材料的提前预控、适时提供技术参投和图纸如电梯＃道等标准 图（合约、工程、营销） 13.产品研发如节能保温/防水外立面用材产品和部品等深度研究14.设计部经理不能光是自己水平要把部门的员工都调动起来发挥部门 员工的积极性用人谋事做好事 15.部门之间，部门内部多沟通触一发，动全身；需要集思广益，一处修改 联动各处口说无凭，签字存档 16.稳重沉着克服随意性/前期部报建中的反复性较多，难免发牢骚、埋 怨17.旧图新图改签设计流程/设计改图变更/设计会审/会签制18.设计标准/流程全部参照照搬xxxxx项目有问题如何创新？ 因地制宜想办法，如供暖设计xxxx项目已错的，忌照搬取其精华去其不足气候条件生活习惯(如xxxx项目大规模管网各自为政无人综合无供热地暖等) 缺总图专业汇总现场会乱各个击破整合专业公司的垄断设计19.合约、成本对设计工作的制约大角色定位糊涂是否代表集团利益 合约、成本与集团沟通联系信息的准确性 20.设计成果报建消防前期时间滞后严重扩初设计完成后一定要 报消防、人防确认方案，设计成果出图和确认晚前期报建必将更滞后 .有序的品质控制流程