银行网点转型的思考与建议.pdf

银行网点转型的思考与建议 网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务 主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务 营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销 售能力，提升客户满意度。网点转型的最终目标是实现 “网点分类、 功能分区、业务分流、服务分层和产品分销 ”，并达到品牌形象、操 作流程、服务体验 “三个一致 ”，显著增强网点的产品交叉销售与客户 分层服务能力，不断提高零售银行业务的市场竞争力和价值贡献度， 为建设最大零售银行的目标奠定基础。 根据功能定位的不同，现有网点转型为四类网点：自助网点，基 础网点，精品网点，财富网点．转型后的网点实行大厅功能分区，客 户分层次，柜员分等级，要针对不同的客户提供相应的服务。随着社 会的发展，经济的变化，客户群体也在不断地分化，既有高收入的贵 宾客户，又有中等收入的普通客户，也有低收入的低端客户。不同的 客户创造的价值不同， 对银行的服务也有不同的要求， 这也要求我们 必须要提供不同的服务。 而我们目前的状况远远达不到要求，主要表现在：硬件上，营业 网点面积太小，根本无法分区；人员太少，连最低配置也达不到；软 件上，人员的思想观念落后，业务素质提高缓慢，难以适应飞速变化 客户要求． 具体的表现为以下几方面： 一，人员方面： 1.网点人员缺，除个别网点人员外，大多数网点 只有七个人：一个主任，一个副主任，一个会计主管，四个柜员，没 有大堂经理，也没有客户经理．更不要说专职理财人员了．所有人上 班都是连轴转，若是有人遇事，其他人就必须整天上班，根本谈不上 什么休息了． 2. 员工年龄平均偏大．每个网点的平均年龄都在四十 以上，严重的青黄不接，断层现象着实堪忧！ 3. 员工文化素质低。 在全行所有员工中，全日制高等学校毕业的不多，中高级职称的极 少．从整体上看， 员工队伍的素质和能力结构参差不齐的现象也较明 显，岗位业务能手及操作骨干结构性短缺的问题比较突出。同时，专 业人员缺乏，特别是理财师严重不足，素质高的客户经理比较缺乏， 影响了财富中心、精品网点的人员配备。此外，从不同角度配合与推 动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合 素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。 二，营业网点方面：全县共有七个网点，除营业部外，其余六家 营业面积都不大，无法实行分区，当然也就无法实施分层服务了．内 部环境不规范： 很多网点存在内部光线昏暗等问题， 为了安全将网点 变为不通风、不透气的场所，设计上极不科学、不合理、不先进、缺 乏人性化！ 三，员工营销意识差。表现在： 1 是大堂和柜面人员未主动向用 户介绍推荐业务、 派发相应的业务宣传单张， 突出介绍业务的卖点 (优 点、特点、优惠 )；2 是大堂和柜面人员接待客户不热情，未主动询问 和了解客户需求和开展针对性的营销，柜员的微笑服务需加强； 3 是 未关注客户业务种类的变化，不能具备识别中、高端客户的能力； 4 是网点主任未将更多的精力用于营业大厅的营销服务管理中；此外， 许多员工推销金融产品目的是完成个人营销任务， 不是为了业务发展 和 “满足客户需求 ”而推销金融产品； 5 是柜员的主动营销需加强。 四，员工服务意识差。表现在： 1 是少数员工未使用基本礼貌用 语和服务用语，对客户使用藐视语、烦躁语、斗气语等服务禁语。 2 少数员工是单手接递单且出现扔、抛、甩动作的。 3 是接待客户用语 生硬，态度冷漠。