普通服务组织结构与职位说明报告.pptx

机密**集团一体化市场物流咨询项目组织结构与职位说明报告讨论稿普通汽车服务组织结构与职位说明（分报告二）本文内容由远卓管理顾问提供，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。2002年11月10日目录企业组织设计的一般原则普通市场渠道的组织结构职位说明书企业组织的定义及基本要义定义基本要义何为企业组织结构不存在最优的组织组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变存在选择组织模式的标准企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素公司规模公司战略组织结构企业生命周期产品行业环境公司战略与组织的关系 组织设计事业部结构紧跟客户需求事业部结构迅速反应客户采用预算控制体系分权、鼓励创新精神举例战略提出的要求接近客户迅速反应明确经营重点与目标鼓励创新的服务方式战略目标作服务型公司公司规模对组织的影响雇员百分比专业人员高层管理人员办事人员大 组织规模小 产品对组织设计的影响例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织高销售收入利润产品开始遭受了不断增长的竞争、市场压力和产品替代性的冲击。产品对还在销售这种产品的间接渠道成员来说日益没有吸引力。低 引进期 成长期 成熟期 衰退期 新产品通常需要使用高接触性的渠道进行测试与成熟，一个有附加值的商业伙伴是必需的。最好的方式是寻找产品进入低成本、厂商自有的渠道的可能性。对这种战略来说营销支持是至关重要的。公司的经营目标是最大的市场份额。最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。在这个阶段，公司应该研究每一种可获得的渠道。并决策产品是否可以通过该渠道销售。同时此时公司应考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地纳入更多的渠道以进入新的细分市场。在此阶段的关键措施是降低间接渠道成员的数量和把精力集中于激励继续销售产品的商业伙伴。另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。组织特点灵活性 分权部门少组织特点更灵活 分权部门很多环境特点大量外部因素不相似因素保持相同或变化慢例：银行组织特点规范集权部门多环境特点大量外部因素不相似因素变化频繁且不可预期例：计算机环境特点少数外部因素相似因素变化频繁且不可预期例：化妆品外部环境与组织关系环境特点外部因素相似因素保持相同或变化慢例：传统工业组织特点规范，集权部门少稳定环境变化不稳定简单复杂环境复杂性创造性企业生命周期对企业组织提出的要求提高团队工作提高效率，小公司思维内部系统增加继续成熟规 模衰退提供明确的方向危机：需要恢复活力危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要领导代表控制危机：需要领导创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变创新学习组织分权控股放权动态网络组织事业部制核心资源集中控制矩阵及多维组织职能式管理集权时间创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下几种组织模式职能式组织事业部式组织混合式组织区域式组织矩阵式组织蜂窝式组织横向式组织动态网络式组织职能式组织结构当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构是最有效的优 势总裁鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一种或少数几种产品时最优研发销售财务行政劣 势对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限难以培养全面的人才事业部式组织结构当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的总裁事业部B事业部A事业部C研发财务市场研发财务市场研发财务市场优 势劣 势失去了职能部门内部的规模经济导致了产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专业化产品线间的整合与标准化变得困难适应不稳定环境下的高度变化清晰的产品责任和联系环节实现客户满意适应不同的产品、地区和顾客跨职能的高度协调在产品较多的大中型公司效果最好决策分权区域式组织结构当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的总裁区域B区域A区域CABCDABCDABCD优 势劣 势失去了职能部门内部的规模经济导致了产品责任和联系环节不够全面失去了深度竞争和技术专业化不利于产品的整合完善适应高差异性的区域环境迅捷的服务实现客户满意适应不同的产品跨职能的高度协调在产品不多大中型公司效果最好决策分权矩阵式组织结构当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性