普通汽车服务绩效管理实施方案.pptx

机密××集团一体化市场物流咨询项目绩效管理实施方案讨论稿普通汽车服务绩效管理框架性方案（分报告三）本文内容由远卓管理顾问提供，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。报告说明由于普通汽车服务公司处于初创时期，各项工作仍在起步阶段，本报告关注的重点是尽可能详细地进行绩效管理体系的总体介绍、指标体系的详细分解，为普通公司开展有效的绩效管理提供整体思路本报告首先结合普通汽车服务公司的情况对绩效管理体系的考评体系、计划预算体系、目标管理体系作了介绍，然后重点对普通公司2003年的计划预算大纲进行了指标分解，提出了普通公司2003年部门经理以上管理人员的指标内容，并提出了实施绩效管理的思路绩效管理是个动态的不断改善的过程，一方面要根据不同的阶段工作重点改变考核的主要内容，另一方面，随着普通公司在绩效管理上的经验积累不断加大考评的力度和深度建立绩效管理体系的目标规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标 / 非财务目标）明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制克服绩效障碍设定绩效目标奖励与指导确认绩效障碍 表现 表扬 承认 人员 资金 流程 人员 资金 流程 短期目标 长期目标普通绩效管理体系设计和实施的总体思路业务战略公司战略本方案的工作重点公司总体目标分解为子目标将各子目标分解到各职能部门和各，形成各部门可能的关键业绩目标对各部门和可能的关键业绩目标进行筛选，形成各部门和的关键业绩目标确定各部门和的关键业绩目标的权重建立一体化市场物流平台覆盖全国的连锁网络一流的汽车零部件流通品牌三年内销售规模达到10亿我们如何设定方向？什么是我们的障碍？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？需要采取什么行动？监控与评估 平衡考绩表 例外部分 行动计划完整的绩效管理体系以考核结果为依据，以准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，以有效的薪资激励体系为手段业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人权限/岗位职责计划、预算、流程体系薪资激励体系以年薪制为核心的薪酬体系将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分（职级不同，比例不同）浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩考核体系制定公司的战略规划和经营规划制定公司预算大纲明确组织结构和岗位职责在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度职务等级序列对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排工作中严格按照流程办事薪资等级序列对位员工绩效管理程序包括四个环节：计划、辅导、评价和激励定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标制定季度考核指标、目标由主管与员工填写季度计划表计划辅导绩效管理激励评价计算提成、奖金提出晋升、个人发展、工资、调整建议对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划二级考核，明确管理层级管理者与员工深度参与评价结果可以用比例作为控制参考半年度进行管理者360度评估远卓根据普通的业务战略和业务模式的特点，对公司总部和等不同层面提出了相应的绩效管理建议业务战略和业务模式特点绩效管理体系设计要求绩效管理体系初步建议普通正处创业阶段，成长的速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素大型连锁仓储销售的业务模式特点，需要迅速形成规模优势才能立稳脚跟，物流管理是业务效率的关键整体运作需要以物流管理为中心的管理信息系统的支撑公司总部是投资中心，是利润中心通过绩效管理体系的设计引导公司顺利完成创业过程，实现公司战略目标关键业绩指标应当围绕创业时期的速度与质量为中心，并根据实际的进度进行动态调整和修正公司总部的指标内容：战略滚动计划，供应链管理，布局，主要业务流程总部职能部门的指标内容：整体网络的运作状态跟踪，业务流程的跟踪和完善的指标内容：所在地终端网络的发展；产品的组织和配送；经济指标中现金流控制是关键绩效管理体系应当易于实施，数据易于获得在公司总部和各均使用考评指标对部门业绩进行考核和管理首先在公司总部和主要负责人开始实施绩效考核体系准确的计划/预算体系和流程制度是绩效管理体系得以顺利实施的前提与业绩考评挂钩的薪资/激励体系是绩效管理体系得以顺利实施的保障目录考评体系考评体系总体介绍考评指标的制定和评分方法考评体系的一般程序预算大纲、计划预算体系严格的执行过程——目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的指标和实施考核的建议 考评体系的定义和基本功能( )考评体系定义是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化是从分析和