移动组织和流程优化项目终期报告.pptVIP

;;;在整个项目中，我们完成了一系列分析和培训工作并就针对性的中间结果递交了相关的文稿;;1. 适合发展的组织机构;最佳经验比照回顾：适合发展的组织结构;;最佳经验比照回顾：高效的管理流程和能力;;最佳经验比照回顾：合作运营和业务发展;DoCoMo的成功是整体价值链的成功：技术+经营模式+市场营销;最佳经验比照回顾：优秀的人力资源管理;职业发展计划已成为一项至关重要的工作沃达丰建立了一套完善的职业发展计划为公司培养年轻的管理人员后备力量;最佳经验比照回顾：优秀的企业文化具有的共同特征;要建立真正“客户文化”有三个方面的主要工作;客户文化需要面向客户的组织机构设置来支撑产品驱动型组织和客户驱动型组织的区别;由产品驱动型组织向客户驱动型组织变迁需要提升员工对待目标客户群的服务态度;过去20年中,日本电信业经历了开放和资本化的过程市场开放之后NTT管理层面对的战略问题;* 国内电话收费以1985为100确定指数；移动电话以1990年为100确定指数。 ** 1991年起，在通话接入总量中包含了移动业务。 资料来源：通讯白皮书。;NTT*;* 1999年销售额。 ** 与上一年相比。;NTT DoCoMo 1999年的组织结构图;NTT DoCoMo 在其后对组织机构的调整;NTT DoCoMo目前的组织结构图;1. 适合发展的组织机构;;然而比照一流企业的先进经验，江西移动仍在各方面存在着一系列问题;可以预见几年以后, 随着更多执照的发放, 江西移动的竞争环境会进一步恶化;回顾：整体而言, 大家对战略目标很认同，但对现状的总体评价相对比较低;;;;;回顾：江西移动存在四大“机关文化”;回顾：市场部和数据部产品责任划分不适当从技术而非客户群角度;回顾：在与集团客户访谈的过程中发现了集团客户发展流程中的其他诸多问题;产生这些问题四个方面的主要根源;回顾：创世界一流对江西移动意味着什么样的要求;回顾：中期报告所建议的关键调整决策;回顾：建议循序渐进, 既有所侧重, 又保持改革的延续性组织和流程优化的整体变革路径;;具体设计阶段项目的主要工作;;集团客户流程改进设计综述;;;集团客户的产品发展可以分为横向产品和纵向产品;???点为横向产品 有选择性的行业平台产品，侧重于潜力大的银行、政府等行业 只对极少数的客户提供非常顾客化的解决方案 主要在于决定横向产品的产品线组合以及对于哪些行业开发行业平台，日常产品决策少 重点在于保证已选定开发产品的稳定性和后续服务的到位 主要是产品开发的合作伙伴，共同营销的合作伙伴少 合作伙伴数量少，合作关系简单;目前阶段，集团客户的组织结构和流程侧重于对于拳头产品的支持;集团客户管理组织流程细化具体内容;;;;制定集团客户的整体发展方案，包括面对集团客户的语音、数据和专线等产品 负责全省集团客户发展的指导和管理 在地市公司的支持下，总体牵头负责对于重点行业省级集团客户(1) 的营销 对于地市重要客户提供必要的营销和方案支持 与数据部接口，提出产品开发需求 负责全省集团客户数据的收集、汇总、分析和全省客户资源的共享;数据宽带接入业务;省公司和地市公司集团客户的职责分工;集团客户管理组织流程细化具体内容;集团客户流程设计的主要原则;总体的集团业务开发流程及职能建议建立于此三层的架构;集团客户成熟产品和非成熟产品采取不同的流程路线;集团客户成熟产品的流程侧重于营销和服务;集团客户非成熟产品的发展包括完整的计划、产品开发以及营销和服务的流程;集团客户非成熟产品计划阶段的详细流程;集团客户非成熟产品开发阶段的详细流程;集团客户非成熟产品营销和服务阶段的详细流程;跨部门的集团解决方案联席会议可以增强部门间的横向协调;支撑流程（一）合作伙伴沟通及管理;支撑流程（二）业务支撑系统需求沟通;工作流程中部门层面的职能及界面;;新产品开发流程改进设计综述;;流程设计的一般原则;新产品开发的主要流程和集团客户发展流程相似;新产品推出的总体流程分为三个阶段;新产品计划阶段的详细流程;新产品产品开发阶段的详细流程;新产品营销和服务阶段的详细流程;;投资管理流程改进设计综述;;投资管理流程应该包括四大环节;;同时建立分层次的投资决策和管理机构，明确责权;监控项目进展 提出/审查调整方案 按进展情况建议年度计划的调整;建立投资管理办公室，提高计划过程的专业化建设，加强审批评估的能力;成立投资决策委员会使决策程序与基准进一步制度化;投资管理办公室的职能与组成;投资管理办公室对于项目申请具有一定驳回权;固定资产投资管理组织流程细化及相关问题概述的具体内容;投资规划的主要原则;汇报;确定年度投资总规模需与目前财务状况和来年指标紧密挂钩;?;这些模板与工具贯穿于整个W流程之中;1.1 建立决定评估的基本假设和指标由投