问题分析与解决_自我管理与提升_求职职场_实用文档.pptxVIP

問題分析與解決(Problem Solving Process)課程目的瞭解問題解決的基本概念有效運用團隊導向的問題解決技巧認知問題解決的手法與活用要點問題分析與解決1.問題的成長與發生2.全面性的問題解決模式3.問題解決的程序與手法 問題是什麼？當現狀與標準有了差距時， 即遇到了問題。 現狀導向型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官) 例如.不良品多，故障高2.摸索型問題(分析) 例如.成本高，周轉率低。1.問題的成長與發生什麼是「問題」？「問題」是什麼？「問題」到處都是，但是我們可以為問題下一個簡單的定義，就是當現狀與標準，或預期的狀態有了差距時，我們就說我們遇到了問題。 問題的分類而如果我們「問題」依照它發生的時間性來分類，則可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類。未來導向型問題則可分為三類：1.目標型問題(提示)例如：成本降低，效率提升2.創意型問題(意願)例如：產品設計 3.新技巧型問題(認識)例如：導入自動化，電腦化問題的定義及區分未發生的問題：未來型問題（可能會有問題）中、高階主管應該努力的部份已經發生的問題：已知型問題（救火員）中、基層主管應該盡力的部份1-1 問題的結構如果以問題結構本身分析，則所有的「問題」又可以解構為「現象」、「問題」、「遠因」及「近因」等幾個層次，其結構就如冰山一般。傳統的問題解決依據地位經驗知識事的問題與解決三現主義: 到現場..看現物. 瞭解現況五階段: (1)現象 (2)問題 (3)原因 (4)對策 (5)追蹤再發防止2.全面性的問題解決模式全面性問題解決方式是經由一套系統性的問題分析與解決過程而達到全面解決問題的目的。其架構主要可分為八個重要步驟，圖示如下：D.原因分析現象分析E.對策擬定A.問題定義B.現況分析C.目標設定F.決策分析G.執行確認 H.再發防止為何需要團隊合作?外在環境的競爭人性內在的需求（相屬與被愛）三個臭皮匠勝過一個諸葛亮綜效的成果..............團隊的定義兩名或兩名以上的個體（一群人）在共同目標的導引下因完成共同任務而產生互動達成共識的關鍵因素做到傾聽拋棄競爭的心態珍視自己的意見投票不一定是最好的解決方式注意時間控制團隊發展的情境領導適應觀察期(指示:高命令/低支持)期望不滿期(教練:高命令/高支持)解決問題期(參與:低命令/高支持)生產力期(授權:低命令/低支持)問題分析與解決的十程序問題發掘問題檢討問題定義現狀分析與目標設定原因分析對策擬訂決策分析實施對策及追蹤效果確認再發防止與模式建立一. 問題的發掘： 問題可分為單一狀況與複雜狀況兩種。?單一狀況 如問題發生的狀況十分單純，就可以直接進入問題確認的步驟而去尋找原因及對策。?複雜狀況 由於大部分的問題均極為複雜，單憑個人的力量很難發現、評估、證實並解釋所有的資料，因此必須運用團隊的力量， 將所有資料加以整合運用，來找尋真正的原因。 協助問題發掘的方法：問題發掘的基礎是因果思考模式，而問題發掘的邏輯是保留可以支持事實的推論，而捨去不能支持的推論，這種方式是使參與的成員以有系統和客觀的方法，來運用他們所有的經驗及判斷能力。發掘問題的方法，一般包括：?腦力激盪法?名目團體法?面談法 等幾種腦力激盪法 腦力激盪法對於激勵人們引發思考是一項很有效的方法，它重視的是構想的產生及多樣化，因此必需避免貿然的批評，使得各種富有創意的構想都能在自由、開放、相互溝通交流的情形下產生。它的缺點在於：找到問題的時間較慢，而且也僅能就單獨的問題討論。腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：(1)絕不批評別人的意見。(2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。(3)讓參與成員自由連想。(4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為「搭便車」名 目 團 體 法腦 力 激 盪 法?強調以自我為中心?不公開、暗中進行?速度快?強調多數人合作?利用激盪方式?一切公開進行?速度較慢?可單獨進行差異名目團體法 利用紙條由主持人說明狀況要求成員將答案分別書寫在紙上，然後收回紙條，從發紙條到收回紙條之過程就是一般所稱的名目團體法。名目團體法與腦力激盪法不同之處，乃在於名目團體法是比較以自我為中心且在暗中(非公開)進行，可以較快的找到問題，而由於可以蒐集到多數的問題，也比較容易得到問題的重心。腦力激盪法及名目團體法的差異如下：二. 問題評估問題是否在自己本身能力的控制範圍內： 當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權而決定：(1)對解決問題有控制權--即對解決問題有足夠的資料、專才、 資源及權力。(2)對問題的解決具影響力--並無絕對控制權去解決問題，但對決策有某種程度之影響。(3)兩者皆無--既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再