绩效如何把员工工作转化为生产效率.pptx

基于战略的企业绩效与目标管理;企业目标和策略; 公司成长与发展 顾客满意度 员工满意度;战略 过程;;;人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系;绩效管理的流程;管理者为什么需要绩效管理？; 公司战略;绩效管理过程图示;GE三年战略规划的基本流程;营运流程的步骤;战略谱图：企业的价值是怎样创造的？ ;基于EVA的４M加之管理体系;基于EVA的４S价值提升举措是４M管理体系的延伸;绩效考核方法;;因考核人是否不同？; 对比法 特质法 行为法 结果法; 排行法 强迫分配法 配对计分法;员工考核成绩;能有效区分员工的绩效； 避免了仁慈倾向、趋中倾向和趋严倾向； 在考核结果用于“用人问题”方面，如调整工资，职位晋升等尤其有价值； 便于设计和使用。;考核维度;员工非常主动，主管从不必督促； 该员工虽然不是天才，但他/她比我所见过的很多人都要聪明； 该员工很容易与他人发生冲突； 虽然该员工有一定的主动性，但有时也需要主管督促； 该员工智商一般，有时比他人理解事物能力慢，有时需要花 费较长时间学习新事物； 该员工人缘很好，虽有不同意见，但仍然相处良好； 该员工需要等待指示，方才有所行动； 该员工非常聪明，学习能力极强； 该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即便发生也 是小问题；; 便于设计，适用范围广泛，即各种岗位、战略 和企业； 如果个人特质与所从事的岗位有直接关联，则 考评的信度和效度都会有提高。; 重要事件法 行为定位尺度法 测评中心;总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记； 总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况； 早上班，准备好所有工具，穿戴齐整； 准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整； 穿戴不很齐整，工具未带全； 上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备； 多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带必要的工具。;1、为下属详细说明变革的具体情况。;目标管理普遍受到欢迎;企业宗旨及远景; 公司战略;1、MANAGEMENT BY OBJECTIVES； 2、目标管理是一种不偏于以工作为重心的管理模式，也不 偏于以人为中心的管理方式的融合性管理方法； 3、每当各个员工能够在工作中找到乐趣，能专心地工作， 而有工作的达成获得满足，得到成就感时，企业的最后目 标也就达到了。这个时候工作与人才能达到融合的境界。 这也正是目标管理所追求的。;1966年，MCGREGOR（麦克、格雷格）著《企业的人性面》； 1975年，彼德、杜拉克（PETER DRUCKER）著《现代经营》、目标管理的概念和员工的自我统御； 目标管理着重于人与工作的融合、统合。发挥个人的能力意愿； 应对不景气时期是采纳目标管理最直接最大的主因。;What the strategy is trying to achieve ;目标设定与个人绩效 Planning Reviewing Monitoring Coaching ;绩效管理链;最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化 部门经理进行上级的目标及方针的传达 员工个人设定目标 设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有 关联者之间的配合。 上级对目标的核对及决定 达成者本人的自我统御 成果的评估;目标管理在组织中的应用 - 经营指标及工作目标的分解;设定工作目标 目标的种类 硬性目标 软性目标 ;;具体的行动 明确的目的 明确的责任划分 优先顺序的排列 明确的完成时间 明确的测评指标;目标设定的过程;落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来;关键绩效指标的设计程序;分解关键绩效指标;考核指标的确定思路;考核指标金字塔; ;重点工作及KPI的分解;;目标;考核关键指标 (KPI): ;绩效沟通;管理体系文件化及定期审核（自审和外审） 管理指标监控及其定期审议 管理会议制度 公司级 部门级 不定期会议;考核面谈的步骤;常见考核错误分析;绩 效 提 高 计 划 PERFORMANCE IMPROVEMENT PLAN;;;;绩效考核与用工、薪酬、培训及发展; 不要总是 被动等待！ 做任何需要 做的事情！ ;企业战略;;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这