华为全球化战略.docxVIP

精品文档 精品文档 精品文档 华  为  的  全  球  化  战  略 作者：长江商学院  项兵 出处：《长江》  Online  发布时间：  2009-4-110:45:19 经过30年历练并达成全球架构的华为被看作是中国本地公司自主创新和全球化运营的最正确模范 在2006财年中，华为技术有限公司（简称 “华为”）的销售收入首次超过 100亿美元（110 亿美元），其中，65%的收入来自外国市场。在接下来的 2007财年，华为再次超越了自己， 实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，外国市场销售额达到了 115亿美元，成为华为 的主要销售收入根源。当前，华为已经初步成长为一个全球化公司。 华为的产品与解决方案 已经应用于全球100多个国家和地域，在外国建立了20 个地域部，100 多个分支机构；在 美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地建立了 12个研究所和31个培训中心。 华为所在的通信设施产业竞争强烈， 行业领导地位长期被爱立信、 诺基亚、思科、摩托罗拉 等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移动、 宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与 不同优势的跨国公司展开正面竞争。 但是，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已 初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。 任正非是华为的首创人，是 “中国最具影响力的商界领袖 ”。一直以来，华为被看作是中国 本地公司自主创新和全球化运营的最正确模范。 任正非在华为所取得的成就， 使其成为众多中 国本地公司家所效仿的对象。 特别是在实现公司全球化运营方面， “华为模式”不仅成为中国 公司学习的样板，也是许多华为全球竞争敌手所重点研究的内容。 本案例剖析了华为的全球化战略内容。 我们的研究表示，任正非有关中国公司全球化运营方 面的一些创新性认知，使其 超越了“中学为体、西学为用 ”的传统思维方式束缚；在看似“独 立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为建立起 “以全球应付全球”的竞争格局。思 维上的超越，让华为在进入 21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设施供给 商与服务商。 华为的早年历史（ 1988－1997） 任正非1982年从部队转业到达深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控互换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产HAX互换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真实与跨国公司竞争，他开始将精力集合于研发与中心技术。 华为抵触了“市场换技术”的迷惑，任正非认为： 外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把中心技术交给中国人，而指望我们引进、 引进、再 引进，公司始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真实掌握的。 华为在1992年研制出一台小型互换机。在1994年11月，CC08大型万门程控互换机诞生，并在首届中国国际电信设施展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。 上个世纪 90年代是中国电信业的 10年黄金发展期，政府主导下的电信业基础设施投资带动 了国内电信行业的整体发展。 在与跨国公司竞争过程中， 华为采取了“乡村包围城市 ”的策略。 华为在国内每一个省、直辖市和自治区都成立省级市场市场办事处和工程服务体系；在每一个地域、市、县都建立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所有有关部门，像计划部 门、运营维护部门、总工办和项目建设有关科室，都随时能够看到华为市场或技术人员的身影。 随着CC08程控互换机在 1995年大规模商用，华为成为中国乡村通信市场主流设施供给 商。公司职工达到1800人，年销售收入14亿元，在中国电子百强公司中位列第26位。1998年，华为的销售收入较1995年又增长了6倍达到89亿元。华为基本实现了“乡村包围城市、 最终争夺城市 ”的战略目标——华为的中心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。在 传统互换机市场，华为超越西门子和朗讯， 与上海贝尔并称为国内最大两家供给商， 市场份 额达到22%。在接入网市场，华为国内市场份额超过 50%。智能网、接入服务器等产品国 内市场份额超过30%。以SDH为中心的光网络产品市场份额为 10%。1998年8月，华为全 套GSM设施通过信息产业部第二阶段测试，开始向移动通信领域扩展。 为成立起自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优异人才。从上个世纪 90年 代中期开始，每年大概有 3000 名毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用，一名 新毕业的大学生第一年的综合收入可高达 10万元。当时，华为职工的平均年纪为 27岁，超 过95%具有大学本科以上学历， 70%拥