建立平衡计分卡流程之重要议题.pptxVIP

第五章建立平衡計分卡流程之重要議題如何組織工作?構面與焦點的差異，使用Kaplan Norton之四個構面是否足夠?何謂評量因素?應發展多少個評量因素?計分卡施行之階層?如何組織工作?建立一個專案團隊具備充足時間與能力具有一定份量保持公正態度廣納各方意見流程領導者可具備會計背景流程領導者企業中備受推崇之管理階層或其他人員傾聽大家想法以試驗性心態提倡新方法構面與焦點之差異?構面顧客構面關乎顧客對企業的看法企業在流程構面中的表現?焦點顧客焦點關乎企業對顧客的看法計分卡同時兼顧構面及焦點並於不同構面與不同種類之焦點間取得平衡一成不變的構面?計分卡可引導企業的發展，故依據企業策略改變構面的數量亦無可厚非。企業常用之構面:人力資源資本構面、智慧資產構面、特殊環境焦點。沿用原四個構面可將焦點放在少數策略議題上，輕易檢視企業整個計分卡。作者認為沿用四個原始構面即已足夠何謂衡量評量因素定義-對觀察心得的精要描述，並形之於數字或文字。核心任務-為傳統管理會計無法描述之重要因子， 發展出最明確之指標。計分卡藉由建立一套語言方便彼此之溝通，而使用者的目的與需求決定其所使用之語言(如一組評量因素)是否適當。評量因素的描述通常是客觀的，選擇與規劃評量因素則是有特殊目的。不同目的與用途之評量因素獎酬效率衡量因素-獎酬的基礎在年度會議等場合發布的目標與結果目標與成就各部門之比較標竿測試焦點產業之顧客指標標竿測試諮詢比較產業統計判定專案-開始之狀態年報之平衡計分卡資訊客觀描述對內使用對外使用選擇評量因素的負責人企業的整體願景與計分卡，可以由上而下及由下而上之整合方式，劃分為各部門的計分卡。由分公司或單位全權選擇評量因素，將導致日後進行比較工作之困難。不同單位使用相同評量因素時，須有相同定義與一致應用方式。計分卡與構面之評量因素的數量計分卡之評量因素數量與使用的層級有關企業與事業層級約需15~25個部門/作業層級約需10~15個團隊層級與個人層級約5~10個.須避免對不具任何影響力的變數進行評量構面之評量因素數量每一構面不要超過5~10個個案-全錄公司的管理模式領導(6個衡量因素)美國國家品質獎EFQM人力資源管理(5個衡量因素)事業流程管理(4個衡量因素)顧客與市場焦點(7個衡量因素)資訊應用與品質工具(3個衡量因素)結果(6個衡量因素)戴明獎ISO全祿公司綠皮書集結美國國家品質、戴明、全祿綠皮書、ISOE、FQM等觀念。含6個範疇、31個評量因素。各分公司使用相同模型，可對不同單位進行標竿調查。由結果、方法與普遍性訂定各評量因素之目標。以總分為7的評分制度、經過標竿調查給予評分。各評量領域與評量因素都有一名持有者與提倡者。評量因素之劃分較高階層之願景為較低階層採用評量因素的基礎不同階層使用相同評量因素，使各單位可以使用相同方法向全公司說明其貢獻。公司可規劃上層評量因素，再轉化為各單位之評量因素。作業層級的評量因素容易具體說明，高階層之評量因素則較廣泛。企業若能找出評量因素的因果關係，可鼓勵員工全力實行。個人計分卡是否規劃個人計分卡，端視個人負責之業務性質而定。業務與顧問本身為利潤中心，故適合劃分。若員工互動頻繁，須經常分工合作則不適合 。可用個人計分卡來呈現生涯規劃之期望與成就。個案-全錄公司落實政策-將綜合願景及整體策略目標劃分至個人階層。由員工列出少數重要行動，使所有員工擁有各自的藍皮書， 做為未來獎懲之基礎第六章如何運用平衡計分卡執行管理控制管理控制制度策略發展系統與資訊科技發展學習型組織BSC與其他使用評量因素的控制方法將計分卡應用在既有的管理控制上，可做為良好之策略控制工具。評量為近來各種新興概念之核心，如TQM、BPM、EQA、ISO認證等。不同理論都反映出企業的變遷將朝向平衡計分卡的概念而發展。個案-全錄公司早期，全錄公司坐擁獨大地位，資本投資報酬率25-30%。日本介入市場後，其產品銷售價格相當於全錄的生產成本且其產品品質更高，全錄公司ROQ下滑至4%。全錄於1980年獲得戴明獎，1979-1983年管理者以品質的領導者自許，並進行標竿測試，獲利拉升至18%。將世界各地的成員組合成團隊， 並授命這些團隊發展全錄公司的策略方針:鑑定6個重要領域，並在此領域中規劃一套策略，工作內容記錄於全錄的綠皮書。1992年全錄公司為第一家獲得EQA獎的公司。平衡計分卡與品質理論間之關係:使用計分卡做為推動事業策略的動力，與品質相關的專案可有效促進思維。評量與發展公司內部其他流程亦相當重要。以多重目標為基礎之管理經驗使用平衡計分卡的評量因素不是新觀念， 以不同目標來描述企業的任務亦非新方法。如瑞典郵政以收益性、滿意的顧客及樂在工作的員工為三大目標，並於三大目標間尋求平衡。為評量顧客滿意度而發展出瑞典顧客滿意度指標。1980年透過多重目標的管理的趨勢逐漸式微