战略评价与选择教材(PPT61页).pptxVIP

;战略评价与选择;SWOT分析——定义;外部威胁（T）;SWOT分析; ;;;波士顿矩阵的内容;增长率—市场占有率矩阵法的含义 一、假设条件 所有公司都是由两个以上的经营单位组成 一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品—市场面 二、市场占有率 代表经营单位的相对竞争地位，相对竞争地位决定了经营单位获取现金的速度。 相对市场占有率（当年）= 经营单位的销售额或量(当年)/主要竞争者的销售额或 (量) x100% 相对市场占有率 = 经营单位的绝对市场占有率/主要竞争对??的绝对市场占有率x100% ;三、市场增长率 含义: 对一个经营单位的市场吸引力，决定投资机会的大小。 市场增长是一把双刃的剑 迅速收回资金、支付投资收益提供机会 市场增长速度越快，维持其增长所需资金就越多 市场增长率 = 当年市场需求—去年市场需求/去年市场需求x100% 一个企业所有经营单位都可列入任一象限,并依据所处地位采取不同战略 ;BCG矩阵;第一节 增长率—市场占有率矩阵法;表8-1 应用BCG矩阵的战略选择;;第一节 增长率—市场占有率矩阵法;经营组合的平衡; ;; 高 销 售 赠 长 率 低 高 市场占有率 低;BCG法的不足;第二节 行业吸引力——竞争能力分析法;行业吸引力所评价的因素;经营单位竞争力评价因素 ;;三类经营单位的战略选择 ;GE业务筛选模型的特点;GE业务筛选模型的应用;第三步：用图11－2所示的形式将每一产品线或业务单位的目前地位标在矩阵上。 第四步：假定不改变目前的公司以及业务战略，在矩阵中绘制公司未来的组合。 ;第三节 生命周期法;一、行业生命周期的划分;因 素;二、战略竞争地位的划分;3.有利地位：企业可能具有一定的战略优势。特别在一个较分散的行业中，企业所具有的某些方面的优势使得企业能够处于相对的有利地位，有那些能够保持其长期地位的好机会。 4.防御地位：企业出现某些落后的现象，但经过努力可以克服，把力量集中使用（如集中于某种产品或某个市场层面）仍可以保持盈利。 5.软弱地位：企业或是由于过于弱小，难以持久地生存和盈利，或是由于经营失误导致地位的严重削弱。 ;生命周期－竞争地位矩阵 ;三、生命周期分析法的应用;四、生命周期法的局限性;3.生命周期各阶段，不同行业具有不同的竞争特性，有些行业从分散演变到集中，有些行业则从集中演变到分散，这就产生了是否有适用于生命周期中某个阶段的通用的战略这样的疑问。 ;第四节 产品——市场演化矩阵法;第四节 产品——市场演化矩阵法 ;第四节 产品——市场演化矩阵法 ;三种理想经营单位组合模式 每种组合都表明公司在分配资源时可能制定的不同目的和目标 许多具有多项业务的公司趋向于采取平衡组合模式，谋求提供资金部门与需要资金部门的平衡； 对衰退中的经营单位加以控制，少投资，甚至放弃；;第五节 PIMS分析;PIMS研究的数据库分类 经营单位环境的特性：长期市场增长率；短期市场增长率；产品售价的 通货膨胀率；顾客的数量及规模；购买频率及数量。 经营单位的竞争地位：市场占有率；相对市场占有率；相对于竞争对手 的产品质量；相对于竞争对手的产品价格；相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；相对于竞争对手的市场营销努力程度；市场细分的模式；新产品开发率 生产过程的结构：投资强度；纵向一体化程度；生产能力利用程度；设 备的生产率；劳动生产率；库存水平 可支配的预算分配方式：研究与开发费用；广告及促销费用；销售人员的开支 经营单位业绩：投资收益率；现金流量 ;第五节 PIMS分析;第五节 PIMS分析;第五节 PIMS分析;第五节 PIMS分析;;战略集群模型汤姆森和斯特兰克方法;战略选择过程;企业对外界环境的依赖程度； 管理者对待风险的态度； 企业过去的战略； 企业中的权力关系； 中层管理人员和职能人员的影响 ;一、企业对外部环境的依赖性影响;二、管理者对待风险的态度;三、企业过去战略的影响;四、企业中的权力关系 权力：指某个人影响另一个人或群体去做某些事情的能力。 权力大的高层支持的战略方案，成为企业战略选择； 权力关系或企业政治对战略选择有重大影响； ;五、中层管理人员和职能人员的影响;第七节 战略选择过程;Question and Answer;二、PIMS研究的主要结论 ;第八章 战略评价方法及战略选择过程;9、春去春又回，新桃换旧符。在