案例兵败实达.pptVIP

第 * 页 徐德华 博士 同济大学经济与管理学院 xudh@tongji.edu.cn 案例：麦肯锡兵败实达 故事背景 不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也日益显现出来，尤其是市场资源不能共享。 1998年秋，实达总裁叶龙花300万元请来麦肯锡，为其管理体系进行诊断和设计。 麦肯锡的诊断 麦肯锡用了三周时间评价实达现有的市场营销及销售体系，提出了对实达的总结评价 最大的问题是产品导向，而不是市场导向，致使整个集团资源不共享，客户不共享。 整个销售队伍水平参差不齐，没有良好的业绩管理及激励机制。 实达在市场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够。 两套方案 麦肯锡向实达提供了两套方案。 一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，要求企业有较强的承受能力； 另一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。 实达采用了一步到位的激进方案。 麦肯锡的“药方” 新的组织结构采用事业部制。 两个重要的新概念： 市场营销：即把市场营销和销售从集团的角度把它分离开来，市场运作产业发展的战略和计划，销售做执行和推行实现，推销所有产品。 产品经理：产品经理是指每个产品的牵头人，在市场营销部，对这个产品在集团内的盈亏负责。 麦肯锡的“药方” 设计了七个程序：新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序、业务计划程序 将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔组织结构改为尊重“程序”的、按业务流程划分部门的扁平式组织结构。 实现以产品导向到以市场营销导向的根本性转变。由以权力为中心的管理向以职责为中心的管理转变，由层级管理向矩阵式管理的转变。 实施过程 1998年10月，战略重组工作全面展开。 1999年1月1日起，全面运行新体系。 “千人大换岗”和大规模人员轮训拉开序幕。 有三分之一以上的员工要调整部门和岗位 每周至少两次集中学习，大家都忙于没完没了的学习，业务根本就顾不上了。 各地分公司的负责人也放下手中业务，赶回福州进行培训和学习。 实施后果 1999年上半年，经营业绩大幅度滑坡。 1999年6月，管理重组正式宣告失败，组织结构又回到原来的字公司体质。 实达付出了昂贵的学费，不仅仅是300万的咨询费，更多的是由于机构重组的流产，给这个集团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。 * 第 * 页 徐德华 博士 同济大学经济与管理学院 xudh@tongji.edu.cn *