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论如何做好车险业务承保管理工作 论如何做好车险业务承保管理工作 论如何做好车险业务承保管理工作 一、统一经营理念 1、确立品质优先、效益导向的工作理念；，以发展为主题，以创新和服务为手段，全面提升安邦价值； 2、以效益为中心，保持高品质业务的持续稳定增长，在积极拓展市场的同时，优化险种结构，提升队伍素质，将安邦打造成精致型企业; 3、建立完整的承保组织架构，确立以两核为中心的营销体系，确立分层级的运营管理； 4、配套的管理制度和流程，健全各项管理制度，建立有竞争力的激励考核机制 二、明确组织架构体系，明确岗位职责 1、垂直管理，由总公司车险核保部对全国各事业部、各级机构车险核保人员进行统一管理； 2、实行分级授权，明确各级别岗位职责。前端无风控人员，总部与机构信息十分不对称，对于前端市场风险的掌握不足，市场变化情况也不能及时应对。根据机构规模配备核保人员，受总公司直接管理，核保负责人必须具备从业经验。3、保费规模较大的三级机构配备风控人员，受总公司直接管理；4、明确二、三级机构车险风控人员岗位职责 （1）、按照总公司要求，结合分公司的实际情况，负责制定工作计划并组织实施；（2）、负责所辖机构车险业务的初核、复核工作，对特殊风险、大风险业务要做到现场查勘，并提出承保意见。确保承保单证的质量，确保承保要素的齐全，资料的真实可靠； （3）、负责所辖机构的业务经营分析，经营数据分析，负责所辖机构车险经营过程和结果的监督、考核； （4）、负责所辖机构的市场调研，为总公司决策提供依据；（5）、负责机构车险业务签报的审核及上报工作； （6）、负责全辖车险业务检查，包括对机构实地检查以及协会互查等；（7）、负责全辖车险业务培训，包括对核保系列、管理人员、出单系列、销售人员的培训； （8）、负责全辖车险业务销售推动工作； 三、加强制度建设，建立统一的流程和标准的作业模式；1、、总、分公司应抓紧制定《201*版车险承保手册》2、制定、完善《车险承保各岗位操作规范及考核办法》3、完善《车险承保质量监察处罚制度》 4、以车险费率、条款市场化为契机，对系统内的车险承保流程进行完善，并针对流程中存在的关键风险管控点设置专门的岗位，形成规范化、标准化的车险流程和作业模式； 四、实施精细化、差异化的车险核保政策 1、以发展为主题，以创新和服务为手段、效益为中心，按照件件有标准，事事有结果的原则，在积极拓展市场、建设机构的同时，优化险种结构；2、遵守“诚信守法、务实高效、专业服务、创新发展”工作原则； 3、细分客户群，细分风险，根据赔付率、综合成本率等经营数据以三级机构为单位制定适合本地区的经营策略和核保政策； 4、实施以核保为中心的风险管控，走专业化经营、精细化管理经营之路；5、根据市场变化及时调控，使核保政策具备管控性和可操作性； 6、严格控制高风险、高赔付的业务，从承保源头抓起，从每一笔业务、每一件赔案、每一个环节抓起，从每一位承保人员抓起，全面提高车险业务经营管理水平，增强盈利能力，使车险真正成为增收保费和创造利润的骨干险种；7、在核保工作中充分发挥集体智慧并作出民主决策。对于一些高风险业务和特殊风险业务，核保部核保人集体讨论，利用各自的资源从市场了解承保和赔付情况，作出客观、民主的判断，在整个核保过程大家各抒己见、配合默契；8、增强承保政策制定的透明度、公开度，在对机构承保政策作出限制或放宽时，要给予机构充足的理由和数据依据，做到让机构心服口服； 五、强化车险运营的实时管控1、加强市场研究，改善运营质量；2、加强运营分析，及时发现问题； 3、加强各级两核人员的沟通，建立定期的沟通机制，保证信息渠道畅通；4、强化总公司运营管控的权威，推行“整改令”制度，如同一问题两次以上下发“整改令”仍未有明显改进，将追究相关责任人责任，降职、级直至撤换； 六、建立各机构关键业绩指标的跟踪、预警和考核机制 根据各机构的经营情况制定一套科学、合理的各机构关键业绩指标的跟踪、预警和考核机制，该机制每月进行考核，并具体到各三级机构，我们根据每个月机构主要经营指标的变化对该机构的承保政策做出修改，对高赔付率的机构做出限制，并对该机构的销售政策提出合理化建议；1、建立三级机构“红、黄、蓝、黑”制度 滚动一年分类组保费要求车险满期赔付率区间分类A滚动一年BCD说明：1、保费收入、满期赔付率为滚动一年的满期赔付率，每月月底提取一次；2、对“黑”色机构总公司在每月初下发预警通知书，并由总公司对亏损车型进行分析，并制定相应管控措施，管控措施原则上执行期三个月，三个月后机构赔付率得到明显改善，总公司将对政策做相应调整； 3、对“红”色机构总公司在每月初下发预警通知书，并给予三个月的观察期，如果在这三个月内机构赔付率逐月走低则解除预警，如果仍在逐步走高，总公司将对该机构做重点监控； 车险保