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1０种可供借鉴的外企企业管理模式
（2０10-01-0６ ０９:３7：38)
HYPERLINK ＂javascｒipt:;＂ 转载
标签：
HＹPEＲLINK ＼t _blａnk＂ 多品牌
ＨYPＥＲLINK \t ＿blａnk 企业管理模式
HYPＥRLＩNK ＼t _ｂｌanｋ 要点
ＨYPERLＩNK 期权
ＨYPEＲLIＮＫ \t _blａnｋ 韦尔奇
HYＰERＬIＮK \t _blａｎｋ＂ 中国
HYＰＥRLINK \t _blａｎk 杂谈
向他们能学什么，又不能学什么？
著名外企基本上都在本国经营卓越,拥有优质 ＨYPERＬINK 企业文化与 HＹPＥＲLINＫ ＂ \t _blaｎk 管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。他们在中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。
10家 ＨＹPERLINK ＼t ＿bｌａnｋ 公司，1０种模板。欧美 HＹＰERLINK ＂ \t _blaｎｋ 公司以品牌和行销著称,在高科技行业和人才培育方面见长;日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念,在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。这些外企给中国企业带来了可供借鉴的 ＨYＰERLINK \t _ｂlａnk＂ 管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。
No.１ HＹPERLINK 通用电气
韦尔奇经典： HYPEＲLINＫ ＂ \ｔ _blank＂ 多元化战略与六西格玛
“２0世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举:“数一数二”;多元化进程中自我控制;群策群力，反官僚主义;长投短贷、资本和实业互补;六西格玛提升制造型 ＨYPERLＩNＫ ＂ ＼t _blank 企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。
经验要点:
1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业 HＹPERLIＮK ＼t ＂_ｂlａnk 核心竞争力相结合做资本运作。
2.严谨而不乏活力的实施理念,群策群力与员工360度测评(4E1P)。
学习局限：
1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略,人力资源又难以匹配,中国企业已经付出了沉重代价。
2.GE财务透明度一向很低,盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。
国内实践：
德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化,实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。
Ｎｏ.２ HYPＥRLINK ＂ \ｔ _blank IBM
转型:切割非核心，向服务迈进
HＹＰERLIＮK ＂ \t _ｂｌａｎk IBＭ10年间两次转型的真正原因是,时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是 HYＰERLINK \t ＂_blａｎk IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点:
１.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2. ＨYＰEＲLINK ＂ \ｔ ＂_ｂlank＂ IＢM转型模式: ＨYPEＲLINK ＼t ＂＿blanｋ＂ HYPＥRLIＮK ＂ \ｔ _blａnｋ 战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与 HYＰＥRLIＮK ＂ 产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
学习局限:
1.“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废,许多中国PＣ企业只能“回归”。
2.由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国ＩT服务市场发展仍存障碍。
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国内实践：
HYPEＲLINK ＼t ＿bｌａnk ＴCL剥离国际电工、 HＹPＥRＬINK ＂ 联想集团置换亚信股权,都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。
Ｎｏ.3 HＹPERＬINＫ \ｔ _blａnｋ 微软
人才：期权激励高人，精简 ＨＹＰＥＲLIＮK ＂ \t _blａnk＂ 组织结构
HYPERLＩＮK ＼t ＿bｌank＂ 微软是第一家用 HYPERLINＫ \ｔ _blank 股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策,以 公司前途作赌注。坚持雇用顶尖的人员做事,摒弃陈规,鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。为鼓励畅所欲言,还专门开发了员工满意度调查软件。
经验要点:
1.选用最好的人才，提供良好的工作环境和组织气候，把 HYＰERLINK \t _blaｎk 公司信念和价值观融入细微管理之中。
2.不雇用冗员,减少会议,去除组织上的官僚体系,精简人事,维持“创业维艰”心态。
学习局限:
１.承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议。
２．灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫
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