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部门考核指标建议 考核指标设置的思路 “你衡量的就是你所得到的” 。在企业的管理体系中，考核是管理控制最重要的环节，考核明确了各层级的目标、任务和责任，同时也建立了衡量公司、部门和 员工工作效果的标尺， 通过它， 管理者才可能全面掌握公司、 部门和员工的工作绩效状况， 并采取措施。 因此， 考核就相当于企业管理这个闭环系统中的信息反馈系统，通过它，管理者才可能调整经营决策，激励部门和员工，并作为人力资 源管理的重要依据，应用于培训、职业生涯规划、人员升迁等用途。 对于某某公司来说， 考核指标不光应该体现公司目标加过程的管理理念， 还应该是一个科学的管理体系的组成部分。具体来说，应该满足下述原则： 体现公司目标加过程的管理模式。 公司对各部门和下属公司都有明确的定位， 考核指标应该与这种定位相适应。 对业务部门来说， 财务指标是整个指标体系的核心内容， 作为补充， 作为完成财务目标的过程性指标， 如运营指标和客户指标也是重要考核内容。 考核能够促进员工的利益与公司目标一致。 考核指标是一个完整的体系，它不光体现在核心指标和一般指标的区分，还表现在指标逐级分解，从而保证考核对象与被考核人的影响能力相匹配。 坚持量化考核。 D. 集团对公司的考核 对总经理的考核 根据某某集团 《经营者岗位效应工资试行办法》 规定， 各二级企业经营者的岗位工资根据经营者所在企业类别、 资产规模、 岗位责任大小确定； 效益工资根据企业年度主要财务指标完成情况进行效绩评价确定， 从而强化经营者对国有资产保值增值的责任，加大对企业经营者的激励。 岗位工资的确定： 资产总额（权重 25%）、净资产（权重 30%）、销售收入（权重 15%）、利润（权重 30%） 效益工资的确定：总资产报酬率（权重 20%）、净资产报酬率（权重 40%）、主营业务利润率（权重 10%）、人均利润（权重 20%）、不良资产比率（权重 10%） 年度考核指标：利润、管理费、长期投资收益率、应收帐款清收。其中，利 润相对于利润目标按 1%奖励或扣罚；其它指标按未完成一项扣岗位工资的 5%， 但最多不得超过岗位工资的 10%；最终发放不得低于岗位工资的 80%。 对薪资总额的考核 集团公司规定了二级公司的薪资总额管理办法，考核指标为管理费用和利润额 对于集团考核内容的理解 在集团对某某公司经营者和工资总额的考核指标中有一部分并不是对公司绩效 的考核， 比如总资产和净资产， 他们是对经营者责任的界定， 仅用于岗位工资的确定。比较重要的指标有利润、管理费用、应收帐款管理或坏帐情况，其它的综 合性指标都包括在杜邦财务分析体系中，如长期投资收益率、主营业务利润率、 总资产报酬率、净资产报酬率等，都可以归结为净资产报酬率的分解。 考核指标体系总体设计 某某公司的考核指标体系分为三部分：财务指标、任务指标和客户指标。 财务指标是保证公司资产质量和盈利目标的重要体现，主要根据杜邦分析体系展开。杜邦分析体系最显著的特点是将若干用以评价企业经营效率和财务状 况的比率按其内在联系有机结合起来， 形成一个完整的指标体系， 并最终通过净资产权益收益率来做综合反映。从分析图上，可以知道： 净资产收益率是一个综合性最强的财务比率，是杜邦分析体系的核心，反映 了净资产获利能力的强弱。 从图上可以看到， 它取决于总资产收益率， 还取决于资产负债率，它是资产使用效率和资本结构的综合体现。 总资产收益率也是一个重要的财务比率，它是销售利润率和总资产周转率的 乘积，其中销售利润率要求既要提高销售收入， 又要降低降低各项成本； 总资产周转率则要求在降低资金占用的同时提高销售收入。 企业利润率反映企业利润和销售收入的关系。 销售收入的扩大具有重要意义， 既有利于提高总资产周转率， 又有利于提高企业利润。 对成本的分析有利于研究成本费用的结构是否合理，从而加强成本控制。 影响资产周转率的重要因素是资产总额。资产总额分流动资产和固定资产， 其中流动资产又可以分为应收帐款、存货、现金及其它，如何控制资产总额，并管理应收帐款和存货，对提高资产利用效率，降低企业经营风险具有重要意义。 权益乘数取决于公司的资本结构，它能有效地方大公司收益，同时它也是控 制财务风险的重要指标， 但是对某某公司来说， 这更多地取决于集团公司的政策。 ?销售收入 资本结构 存货 ＋ 杜邦分析体系图解 任务指标包括效率指标、质量指标等，是通过年度工作计划中的具体要求 3.2 设定的客户指标是指与客户相关的指标，如客户满意程度、薪获得客户数目、客 3.3 户盈利分布、客户盈利水平等。对职能部门来说，客户是指内部客户。 当然对不同部门来说，财务指标、任务指标、客户指标的权重根据其所承 3.4 担的责任有很大差异。如下表所述： 各部门的指标权重 任务指标客