04模块三供应商战略管理.pptx

供应商战略管理 ——质量总监/经理在战略采购中的角色和作用 Supplier Strategic Management;纲 要;A. 课程目的;B. 供应商管理的零缺陷 — 从概念到内涵;零部件（包括主关键件）质量差 零部件（包括主关键件）交货时间长 寻找高品质供应商困难 原材料涨价与整机降价的矛盾 供应商数量较多 供应商满意度低 供应商脚踏几只船的现象 ………….; 贴息（有时是贴息后不能及时开具发票） 由于设计变更给供应商带来的损失 由于计划变更给供应商带来的损失 部分条款（如质量保证金等）应在计划书中列明 原材料上涨20%面临亏损 设计精度有过高现象，使供应商成本增加 质量罚款有不合理现象 对优质优价的供应商优惠政策不突出 与企业共渡难关的供应商没有优惠政策 图纸更改有未及时通知现象 采购部门有不公正现象 …………..;思考：作为新上任的你，该怎么办？;局部问题的系统化解决方案;从零缺陷管理视角的供应商管理内涵 ;有效提升供应商管理的途径;· 优化设计（尽可能的零部件标准化、公差设计）;C. 战略采购实务 ;战略采购流程;;商机评估;;;案例:拓展全球市场,全球采购比重逐年增加;;;采购策略管理矩阵;采购商与供应商力量关系对比;资料来源：A. T. Kearney;资料来源：A.T.Kearney;供应链上各个环节; ; 组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开（管干分开）;把主要的精力放在优化供方的工作上： 优选供应商(ABC供应商) 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) 降低供应商的数量 与供应商协同改进 与技术开发更好的协调和合作 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力;由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开可采用过渡期的方案：采购内部先实行战略采购和操作采购的分开;;;产业动态;采购组织可从如下方面来获取供应商名单;供应商筛选流程;战略采购方法;通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对性的采购策略;详细内容在 E 部分展开描述;; 根据战略采购策略实现差异化运作，并开始实施标准合同管理;???准合同的条款可以根据不同的供应商而有所不同;通过鉴定较长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购周期的目的;对C类产品和部分B类产品管理的目标是实现“供应商管理库存”的采购模式;“供应商管理库存” 实施方案一：长期供货标准合同可以逐步实现及时供货;;详细内容在 G 部分展开描述;D. 标准化系统的重新审视 — 迈出关键的一步; 某咨询师H应邀到一五金加工厂M进行咨询。在咨询过程中，M厂的品质经理W先生提出一个问题：我们厂为了控制加工零件的弹力，专门购置了硬度计来控制来料铜片的硬度。我们每一卷铜片来料都经过了IQC硬度检测，但是在加工过程中还是发现铜片硬度出现问题，我们开始认为可能是一卷中铜片的硬度不均匀造成的，但经我们多次分析，一卷铜片的硬度并没有明显的差异,W先生又补充说：不过，铜片硬度异常出现的次数并不多，很难捕捉到出现的规律。 ;案例分析; 咨询师H对品质经理W先生分析了一下问题的原因：铜片的问题正是来源于来料检查上，由于你们对每一个样本只测量一次，所以当测量出现问题时就是很难发现。测量有几种情况：1，你们测量能够得到正确的结果,这种情况下不会有什么问题 2，你们的测量不能够得出正确的结果 a,当来料是合格的，如果你们的测量结果判定是不合格，你们就会重新确认，这样也能及时发现误判情况. b，当来料不合格，如果测量结果判定是合格，就会发生误判情况。 H对W经理说：你们所发生的异常就是b种情况造成的。 品质经理W先生听了后一下明白：没错，就是这个问题，以前一直没有注意到，我们每个样本只测量一次是错误的做法，很容易导致误判，正确的做法应该每个样本最少测量3次以上，这样可以大大减少测量误判的机率。;解决方案;解决方案;咨询师H最后又提醒品质经理W先生： 现在用SPC的控制线来取代以前的用规格来要求供应商，实际上要求是加严了， 但又是合理的，因为SPC是根据历史数据计算控制线的，以前能够做到，现在也应该做到，不过你们必须通知供应商你们现在应用的控制方法，提醒供应商进行配合。 2. SPC不仅仅是作图，最重要的是对图表上的异常点进行及时的分析，及时解决问题，否则SPC会流于行式，起不到作用。 3. SPC必须在过程稳定,工序能力足够的情况下才可以用，否则SPC无法应用。 4. 必须注意培训，确保SPC能被正确理解和运用。 ;;过程稳定性原理案例;;;; 总经理 “ 嗨, 我是按照数据作出结论的─我怎么会错呢？”;局部