L5《供应链风险管理》讲义.pptxVIP

《供应链风险管理》;不确定性的来源;风险事件;风险与回报计算 ;风险偏好 ;未得到控制的风险的结果 ;风险管理的益处;风险识别 ;风险来源 ;风险的主要类别 ;其他一些风险类别 ;一些关键的战略风险 ;一般运营风险的例子 ;内部风险的例子 ;外部环境 ;STEEPLE框架 ;衰退风险的应对措施 ;波特的五力模型;桑德斯的全面环境因素模型 ;风险评估;风险评估栅格 ;定性的风险矩阵 ;风险分析矩阵 ;对可能性和影响进行评分 ;情形分析 ;概率分布 ;决策树分析;风险价值（VaR???;风险登记簿的目的或好处 ;风险登记簿模板;直线经理的职责;采购和供应职能的作用 ;公共领域的风险管理角色;风险管理周期 ;风险管理战略 （4个T）;控制的运用 ;外部风险报告 ;ISO31000：风险管理; ISO31000原则总结 ;保持一个有效的SMS ;风险战略过程 ;战略性的风险计划框架;对于那些涉及整个组织，或者风险严重程度超过指定阈值的问题和活动，考虑相应的风险管理政策。 评审并同意组织中的风险管理过程，包括风险意识培训。 对于新出现的战略和运营风险，向董事会报告；对于较低水平（“焦点”）的风险，向有关职能的直线经理汇报。 检查并更新风险登记簿，并且在某一给定的时点对组织面临的所有风险进行回顾。 支持风险管理，确保在组织范围内共享最佳实践。;文化网络 ;创建希望的风险文化;为风险管理配备资源 ;让供应商参与;欺诈的两个主要类别 ;判断欺诈有四个先决条件 ;欺诈的不同类别;欺诈的示例 ;欺诈预防措施;贿赂和贪污方面的法律;执行尽职调查、记录保持和内部怀疑报告措施。 不得做出任何可能侵害这类事件调查的事情，或者，如果有侵害这类事件调查的事情发生，要进行披露。 向有关当局（《重大有组织犯罪机构：SOCA》）披露任何有关洗钱活动的见闻或嫌疑。 ;规范道德行为 ;《CIPS 职业道德准则》 ;由一位级别较高的执行官控制。 在关键岗位上缺乏足够的控制。 缺乏来自外部审计员的独立审查。 缺乏内部控制。 董事不了解股东和其他关键利益相关者的观点和利益。 董事的利益与公司战略目标不一致。 董事向利益相关者提供的质量信息不准确。 ;《联合准则》;《萨班斯-奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）;合同失败风险;法律风险;谈判风险;财务风险 ;财务风险 ;管理汇率风险 ;财务信息的来源;在合同签订之前，尽职调查以搞清楚供应商财务稳定性和效益。 在合同生命期内监测财务比率和指标。 设定财务标杆，在合同中规定如果没有达到标杆的标准，供应商应尽早通知。 要求对于关键应急因素进行监督和通知。 提示或及早按供应商发票付款，并鼓励一级供应商对更低级别的供应商也这么做。 用如下方式帮助关键的供应商，例如资金贷款或资产借款、分期付款、财务管理建议或其他供应商发展措施。 ;“合适的质量” ;质量损失成本;质量管理;SERVQUAL “服务差距”模型;供应风险 ;安全风险识别和评估模板 ;供应链关系风险;供应风险减轻措施 ;外包的正面和负面风险 ;外包风险的管理;长期供应关系;长期供应关系 ;网络攻击与数据偷窃;新技术的实施;信息风险;风险减轻措施 ; 一个典型的IA项目的步骤 ;符合道德的供应源搜寻;不道德行为会导致与受到不善对待的利益相关者关系恶化。 由不道德行为引起的利益相关者关系不和，也会丧失在绩效、创新、合作和协同效应等方面的机会、价值和利润。 对职工和供应商的不平等待遇会使组织难于吸引、挽留并激励他们去提供优质服务和承诺。 不道德行为会招致更加严格的法规、媒体和压力集团的监督，这加大了信誉风险和合规风险。 不道德行为的曝光会危害到信誉。 违法行为会引起额外的合规和法律风险。;CSR和道德风险概览 ;“三重底线”（Triple Bottom Line） ;环境威胁 ;环境风险的控制措施 ;社会可持续性问题;环境法规;ISO14001：环境管理体系标准;ILO的目标 ;ISO26000社会责任;公司信誉;公司信誉;信誉管理 ;危机管理过程;项目的关键特点 ;项目利益相关者;项目管理 ;作为一个转换过程的项目管理 ;计算机可以快速、准确地处理海量数据。 当发生变化的时候，计算机可以重新计算时间和资源，所用的时间只是手工方式下用时的一小部分。 软件可以使管理信息快速生成（以灵活的格式）与传播 管理信息接收者可以询问系统或者与之进行交互。 应用计算机可以对许多项目组成的大型项目制订进度计划，将多项目的计算过程结合起来。 软件促进了标准化。 软件工具可以链接到电子合同上。;项目经理角色;成本-质量-时间（CQT）铁三角;其他关键变量;项目相关风