L4《采购与供应策略》讲义.pptxVIP

《采购与供应策略》;什么是商业需求？;采购的发展阶段 ;一般采购周期 ;采购的类型;资本采购 ;卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵 ;商业论证过程;非正式商业论证的结构 ;概要 情况介绍 内容 价值定位 范围 可交付成果 影响 工作计划 资源需求 风险管理及应急预案 承诺;商业利益 ;成本收益分析案例 ; 租赁还是购买的决策 ;企业目标与采购目标之间的联系 ;与战术目标及时间表保持一致 ;关于成本和价格的市场数据 ;和供应商的沟通交流 采购者的市场信息数据库 供应商的市场推广活动 网上的??场交易 咨询及信息服务 商品交易会、展览和会议 和同事、其他采购专业人士及供应商之间非正式的交流及信息分享。;金融、贸易或产业出版物 公布的经济指数 出版的和在线的市场分析报告 公布的统计调查报告 价格公布及比较网站;影响供应商定价决策的因素;供应商定价战略;供应商定价战略;成本基础的构成 ;总成本;固定成本和可变成本 ;全生命周期成本 ;价格/成本冰山 ;WLC的好处和局限性 ;统计预测技术 ;预测或者估算成本 ;财务预算的目标 ;企业预算编制 ;预算类型;实际收入项;实际成本项;现金预算操作步骤;现金流出 ;规格的作用 ;起草规格 ;零缺陷 ;使用规格的优点 ;使用规格的缺点;规格的类型 ;技术规格或设计规格 ;技术规格或设计规格 由化学/物理特性表示的规格 由商标表示的规格 用样品作为规格 用市场等级作为规格 用标准表示的规格;性能规格;规格的结构 ;服务的规格 ;“三重底线”概念 ;各种行业部门的规格类型 ;制定规格 ;不同职能部门对规格的贡献;采购人员早期参与（EBI） 正式委员会 非正式参与 采购协调员 ;采购人员在规格中的作用;自制还是外购决策的输入 关于供应商参与和内部采购的政策制定 对供应商市场技术发展的追踪 预选参加开发项目的供应商 供应商关系管理 订购并跟催来自供应商的样品和原型 关于现有或正在开发的新产品和技术的信息 可以产生更大价值的可替代供应商、产品或技术的建议 根据部件可获得性、制造能力、前置期、质量和成本，对产品设计进行评估 推行标准化、种类减少和简化;技术要求;公司政策 ;标准化 ;不必要的库存增生 ;标准化的益处 ;环境标准 ;制定稳健的CSR政策及道德规范 相当于采购者的位置 负责的及道德的劳动力政策及措施的证据 努力遵守相关法律及法规的证据 遵守国际劳工组织的标准 遵守道德的商业政策及措施 遵守公平贸易标准或成为公平贸易运动的成员 致力于和采购者一起改进，保持透明性;英国废品处理的四“R”方针 ;跨部门及行业的可持续规格;什么是信息保障？;信息方面的风险 ;什么是绩效测量 ;定量及定性衡量指标的特点 ;SMART绩效测量指标 ;制定关键绩效指标 ;对标（benchmarking）的 四种类型;对标过程 ;供应商记分卡（Supplier scorecards）;加权计分系统 ;用于不同层面的供应商绩效测量指标 ;用绩效描述表示的KPI ;质量测量指标;有效的SLA的好处;SLA的内容 ;制定及执行SLA ;内部客户、外部客户或供应商对采购的投诉数量 按时足量交付的及质量完全符合特定要求的供应订单的数量或者百分比 报告的库存缺货的数量 每个阶段成本降低或节约的价值 所完成的项目中达到客户满意度的数量 从客户要求到实际交付完成整个采购流程的前置期 对所期望得到的价值进行定性评估;什么是合同？;默认条款（Implied terms） ;通用合同结构 ;模版合同（Model form contracts） ;模版合同的优缺点 ;解读关键条款 ;出现合同违约的情形;“不履约”的例子 ;保险条款;合乎道德的供应源搜寻与供应;什么是“合适的价格”？ ;什么是“合适的价格”？;定价安排（根据采购者承担的风险的大小） ;导致成本/价格变化的原因;指数及价格调整公式;成本加成定价法（cost-plus） ;其他可选的定价方案 ;有最高价格的目标成本 ;没有最高价格的目标成本;支付方法;给未获得付款的销售商的法定补救办法 ;自制还是购买的决策因素;供应链管理 ;与采购及服务外包相关的术语 ;建筑行业中管理下的服务 ;外包的驱动因素 ;外包的益处;外包的缺点 ;为什么会出问题？;供应源搜寻的关键问题;内部供应的优点 ;竞争力及承包人技能 ;什么时候应当将采购外包出去？;外包的商业论证 ;外包人可能无法跟上某个特定活动的技术变化步伐。 可能只是因为外包人在完成这个特定工作上缺乏具有竞争力的生产率或生产量。 外包人可能可以将原本应用在自制上的资源投入到其他能节省更多成本、提高更多收入的活动中去。;考虑备选方案;外包采购过程 ;“10C” 模型