华盈恒信—福建金辉房地产—福州金辉房地产公司调研诊断报告2.1（员工发布版）.ppt

;金辉集团经过十年的高速发展，目前已成为以房地产为支柱产业，兼营酒店、物业管理等多项业务的综合性集团公司，金辉地产在2005年获选福建十大地产公司品牌之一，是福州房地产行业的领头企业之一。 金辉地产经过十年的蓄力和与融侨集团的联姻，获得了前所未有的跨越式发展机遇。但是金辉地产在飞速发展的同时，也遇到了管理和人才上的瓶颈——如何构建现代企业管理系统以夯实基础管理？如何吸引优秀人才以支持快速扩张？……应该说管理问题已成金辉地产快速发展过程中的主要瓶颈问题。 在金辉地产各级领导和员工的全力配合和支持下，华盈恒信项目组冉斌、水藏玺、谭文平、李鸿飞四位顾问于2006年05月18日至30日完成了对金辉集团前期的调研工作，经过系统分析，项目组现在向金辉提交正式的《企业管理调研分析报告》。 在本调研分析报告中，我们将重点分析金辉地产基于历史原因所形成的管理现状，同时还结合金辉地产高层管理者的变革思想，寻求金辉地产组织结构、人力资源系统的变革方向和基本解决思路。;一 管理诊断简述 ;?;调研方式;以林董事长、郑总、翁总等为代表的高管人员的人格魅力深深影响着员工;?;金辉十年历程回顾;金辉十年发展历程中的发展速度、经营思想、管理演变、重大事情回顾分析;销售额;金辉目前处于企业生命周期中从成长期向成熟期过渡的高速增长阶段，经营和管理不均衡，管理相对滞后;我们认为金辉过去十年的成功，是以下关键要素的成功;金辉地产已明确提出了自己的战略远景，在2010年达到120亿销售额，成为中国地产界的一流品牌企业;产品创新——从建造让老百姓买的起的房子到引领高品质生活的房子 管理创新——从经验管理阶段发展到科学管理阶段，再到文化管理阶段 理念创新——构建全新的经营理念和管理理念，融入到企业的各个环节 营销创新——从楼盘销售阶段提升到市场营销阶段;标杆企业发展比较分析—万科案例; 标杆企业 比较项目;?;?;企业成功七要素评估; ; ; ; ; ; ;?;金辉集团的组织功能还没有完全拟清，同时由于复合型人才的匮乏，导??金辉集团的管控功能还处于“模糊状态”;金辉地产的组织结构是典型的职能式结构，这种组织模式明显给金辉地产的组织效率和现场运作质量带来了先天性的障碍;金辉地产的部门定位比较模糊，首先是与集团职能部门的切割不明确，其次是部门职能界定不明确;部门内部的岗位设置缺少统一的标准，助理职位和管理副职过多，兼职过多，职责划分比较模糊;金辉地产组织结构管理幅度和管理层次的设置明显不符合科学管理的原则，纵向和横向的职位发展通路不明确;?;金辉地产的管理流程、业务流程和辅助流程体系尚未进行综合规划，基本上处于空白状态，这导致流程和制度概念混淆，体系建设比较混乱;期望能够对跨部门的流程进行梳理。;进行资源整合和业务外包将是金辉下一步发展的方向，在每一次组织功能的变化过程中，需要持续不断的进行流程优化，以保持流程的有效性和适宜性;流程的实施不同于制度，需要多岗位的协同运作才有效，金辉员工对流程和制度 增多会出现本能的反感，这需要正确和全面的培训以纠正认识偏差;?;;金辉公司目前的招聘工作比较简单，但缺少招聘标准、面试流程和甄选标准，同时在中高级人才的招聘上、招聘渠道建设上明显存在缺陷;金辉地产目前的绩效管理系统比较简单，尚未以战略为导向建立KPI，尚未运用BSC、素质模型等先进的绩效工具，从运行的结果上来看，评价功能、激励功能和约束功能尚未体现出来;薪酬是金辉员工最关注的问题之一，目前金辉地产的薪酬体系急需系统规划，有针对性的解决薪酬体系的四大问题，从而达到公平、公正、公开的分配机制和激励机制;金辉地产的培训工作与员工的需求形成非常大的落差，培训工作的不足已经对员工的成长、人才的培养带来了非常大的负面影响;?;金辉在多个管理领域都存在瓶颈，目前是一个“头重脚轻”的状态，“脚轻”的模块包括组织结构、制度平台、核心流程、人力资源管理等;面对纷繁复杂的管理系统，是全面开花还是稳妥推进？华盈恒信建议金辉遵循“一年打基础、二年攻坚、五年完善”的策略来渐进提升金辉的管理系统;华盈恒信为金辉公司提供解决组织结构设计、人力资源管理系统建设、核心流程建设三部分询工作的服务流程如下，包括7个步骤;项目设计阶段为3个月，实施辅导阶段为6个月;为达到我们双方共同期望的目标，华盈恒信期望所有的金辉同事都投入到这次管理变革活动中来，献策献力，一如既往的支持我们的工作;问题交流;9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。*** 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。**** 11、一个好的教师，是一个懂得心理学和教育学的人。***** 12、要记住，你不仅是教课的教师，也是学生的教育者，生活的导师和道德的引