制造业和服务操作管理.pptxVIP

Service Product and ;服务包;服务包（续）;服务包（续）;服务对象和性质;服务生产率;市场进入障碍低 (服务的创新不能获得专利，在大多数情况下，服务不是资本密集型的) 难于实现规模经济 (理发店、娱乐中心) 销售波动大 控制买方和卖方的能力有限 (例外：麦当劳、马里奥特酒店) 产品替代性 (保险、电信) 顾客忠诚度低 (基于价格、质量和定制化的服务) 退出障碍 (医院);产品选择和设计;产品选择和设计;产品选择和设计;产品选择和设计;产品商品化;增加成本还是推迟投放产品？; 在商业中有服务理念的人从不需要担心利润，它自然会来。服务于顾客的理念是任何人能够成功的最大保证。 - 亨利.福特（福特汽车公司创始人） 只有一个老板：顾客。他可以把公司雇员从董事长起全部解雇，只需简单的把钱花在别的地方。 - 萨姆.沃尔顿 (Wal-Mart 创始人）; 我们在资产负债表的资产一栏应该列出去年公司运送了多少满意的顾客。这是我们仅有的财产 —— 对服务满意的乘客会再次乘坐SAS的飞机。 - 杰恩.卡尔松 (斯堪的纳维亚航空公司前首席执行官） ;顾客：服务的核心;例：美林证券的新市场;例：美林证券的新市场;例：美林证券的新市场;例：美林证券的新市场;流程战略;戴尔计算机公司;具有战略启示的服务分类 ——服务活动的性质;战略性的服务分类 ——顾客关系;战略性的服务分类 ——客户定制和判断;批量定制 – 更多的选择;战略性的服务分类 ——需求和供应的性质;战略性的服务分类 ——服务传递的方式; 服务过程的物料或信息流越快越平稳，这个过程的生产率越高。 服务过程的生产率 (劳动力、机器、原材料或其它) 随着物料或信息流动的速度增加而提高，随着流程的波动增加而降低;服务流程矩阵 (Schmenner, 2004) ;服务流程矩阵 (Schmenner, 1986);流通时间是介于顾客和服务流程相会时刻与服务结束时刻的时间，它表示流程消耗的时间 Shigeo Shingo的七种浪费: 生产过剩、等待、运输、不必要的加工步骤、库存、不必要的动作和缺??? 不规则接收的订单 (时间、数量), 及流程的职能 (消耗事件的变动、流程质量的变动）会打破流程的稳定 如果顾客参与和定制化是变动的普遍来源，那么这种参与与定制化程度会转变成流程的变动， ;增加原材料的增值速度并不一定是重要的; 浪费的时间远远超过了有益的增值时间 并不是由流程的资本密集成度决定劳动生产率； 只有原材料快速和平稳的流动与生产率相关;串行: 航空旅行 (起点机场的到达时间到目的地的到达时间) 并行: 速食店（顾客到达饭店到买单离开柜台） 混合：零售店（仓库缺货或有货） 具有较低的流通时间的公司并不一定比其竞争对手的资本密集成度更高 (西南航空、沃尔玛、麦当劳);公司 1980 2000 年增长率 年增长率 销售/员工 销售/员工 （行业） 花旗集团 $125,767 $402,091 6.72% 2.9% 麦当劳 $18,670 $39,129 3.77% 0.3% 西南航空 $115,850 $192,989 2.58% 1.8% 沃尔玛 $60,859 $153,801 4.74% 2.4% Yellow Corp $56,867 $109,062 3.31% 1.7% ;物流和信息系统的革新 通过卫星每天跟踪每个店的库存，扫描和传递信息；对每个店的补货比其他的零售商更快更频繁 直接转运导致了更少的库存和更高的库存周转率 后台运作所需的流通时间越少就意味着