危机传播管理教材.pptx

第十讲危机传播管理 危机管理：含义甚广，应急技术与工程、公共政策与体制等皆在其内 危机公关有特定所指，尤重危机情境下利益相关者关系的再造 危机传播管理则包含危机公关和危机修辞两个流派，后者尤重危机语境和话语建构 2003年以来的“非典”、吉林石化爆炸、厦门PX项目事件、无锡太湖蓝藻污染、2008年春季南方冰雪灾害、“3?14”拉萨骚乱事件、奥运火炬海外传递袭扰事件、“5?12”汶川大地震、“6?28”瓮安群体事件 ……——对于任何一个社会组织而言，危机管理与财富创造同等重要。 戴尔“报价门”2006年8月7日，戴尔中国网站价格出错，价值8000余元的双核服务器，有消费者通过自选配置以976.56元的价格订单成功。戴尔中国网站短短3小时内收到了3000余份类似订单。8月10日，订单客户接到戴尔的通知称，由于报价错误，订单被取消。戴尔表示将对每位客户提供原价基础上25％的优惠，但每名客户得到优惠的台数不超过5台。可口可乐“广告门”在西藏314事件后不久，有网民在互联网上贴出图片表明，可口可乐公司新的广告海报在德国一个火车站上出现，一群僧侣乘坐一辆过山车，配以“梦想成真”(Make It Real)的标语。这名网友形容广告中的3名僧侣便是代表西藏喇嘛，而过山车代表自由，“Make It Real”则代表“实现西藏自由”。大批网民支持该网友的说法，誓言从此不碰可口可乐。可口可乐发布的声明称，该广告是2003年德国推出的一组主题为“Make It Real”(中文为“勇于尝试”)的系列营销广告之一，旨在鼓励人们勇于尝试新鲜事物，感受生活的快乐，没有任何干涉政治与宗教事务的含意，目前该广告已经撤下。一、危机传播管理的常规路径二、危机传播管理价值导向策略三、危机传播管理中的价值排序四、危机恢复管理与责任拯救危机一、危机传播管理的常规路径 （一）时间性——越快越主动，越慢越被动。 1、是不是要发布全部真相？充分告知，即发布危机利益各方最关心、最有价值的信息 2、如果危机尚无定论如何发布？没结论、有态度 3、如何在危机情境下做出承诺？ 坚持有效承诺 （二）主体性——自我担当与构建话语同盟。 1、均衡表达。 2、正面效果。 3、合理修辞。——人性化表达 权威第三方话语——意见领袖策略第一，动员意见领袖而不滥用意见领袖。 第二，优化专家学者等意见领袖的结构。 （三）解释力。 1、要提供可靠的信息和持续的证据。 2、要坚持开放性，让利益相关者见证、体验危机管理进程。 3、要善于倾听。 （四）道德力。 1、当事主体只有爬回原有的道德平台，才谈得上危机管理。 2、优先关爱弱者。 3、善待媒体。 二、危机传播管理价值导向策略（一）顺应路径一般而言，面临危机冲击，利益相关者的核心主张是恢复常态之下的契约规则和利益目标。组织如果没有足够的资源和能力，是无法改变利益相关者的这一价值取向的。因此，一个现实可行的策略即是顺应和迎合，在必要的情况下还应做出妥协。强调三个问题：示弱（必要的妥协，实质是召唤自己的平等、尊重之心）倾听（前文已讲）关爱弱者（前文已讲） 中美史克在康泰克PPA危机中，对中国政府、媒体和公众都采取了顺应、迎合策略，对竞争对手也放弃反击和对抗，以营造最有利的危机应对环境 一味迎合的策略存在两个弊端：一是在人、财、物资源极度匮乏的危机状态下，一旦迎合和妥协超越特定底限，将使组织陷入无法自救的窘境；二是利益相关者在危机情境的刺激下，其价值取向极有可能发生异化和偏差，合理的需求被膨胀的欲望取代 （二）引导路径的思路是：把内部员工引导至大局利益上来，以求协力度过危机；把冲突各方引导至共同利益上来，而不是在非理性冲撞中忘记最重要、最宝贵的共同体精神；把媒体“引导”至公共利益上来，说是引导，实则是协力设置公共议程，这些议程当符合普遍的社会规制。价值引导基本原则：一是多数人利益原则，要通过坦诚沟通对利益相关者动之以情、晓之以理，使之尊重、服从多数人的利益；二是长远利益原则，要明确设计和规划化解危机的长远利益目标，使利益相关者保持清醒、冷静，回归价值理性；三是适度利益原则。（三）重建路径一是组织自身价值体系的重构，组织要于危机中检讨原有的价值；二是组织与利益相关者价值契约的重构。 三、危机传播管理中的价值排序危机管理的价值前提，是多方价值的排序与均衡。以下四组价值关系的协调是重中之重： （一）危机组织以之为重、为先的得与失关系。组织陷入危机，第一反应必然是自身的利害得失，有责任吗？要担当吗？需赔偿吗？应召回吗？会倒闭吗？ （二）媒体以之为重、为先的是与非关系。报道危机的媒体以查证真相为己任，谁是谁非？前因何在？后果如何？战略与战术、体制与机制、产品与渠道哪里出了病症？ （三）压力团体以之为重、为先的公与私关系。特定组织遭遇危机后，政府、司法、行会、NGO等各