用业务组合战略来实现企业价值增长.pptx

实现企业价值增长的业务组合战略目录实现增长的业务组合战略 – 理论框架案例I 中国白色家电制造商 – 利用和扩展核心能力实现增长案例II 中国高科技电子公司 – 为增长奠定坚实基础结论开篇语对于每一家公司来讲，如何实现可持续增长是极大的挑战.而选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上市场份额领先盈利能力较强具有较强的抗竞争能力能提高企业综合能力，稳固财务基础在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成在进入后进行行业内和集团业务整合成为在功关键进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注大多数项目将达不到所期望的回报由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制实现增长的业务组合战略 —理论框架 企业增长是全世界企业首脑所关注的问题市场成熟度激烈的竞争 / 变化的市场要求什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展机会？怎样使增长持续下去？全球竞争产业合并资源竞争新的技术为什么增长对公司来讲十分重要? 为何增长?不增长的风险成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本...增加的股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本...120%60%40%20%0%-20%-40% 最高/最低增长速度 2/3主体增长速度 平均增长速度而事实上，从全世界范围内来看在任何行业，既使是所谓的夕阳工业，优秀企业也能获得成功的价值增长全世界各行业价值增长速度（1988 ~ 1998年1,600家企业的年均增长率）价值增长速度金属加工业运输业建筑业汽车业机器设备制造业化工业造纸业电气业食品业多样化经营行业石油天然气及相关服务业零食业饮料业公用事业印刷 出版业娱乐业电子行业药品化妆品和保健业金融业注：以市值增长为准资料来源：科尔尼公司对全球1,600家企业的价值增长研究科尔尼对全球53个国家24个主要行业的25,000家企业过去12年的发展进行了深入研究以探索可持续增长的规律科尔尼的“成长25.000 数据库”全球25,000 家公司：欧洲 6,400美洲 9,000 亚太 5,600数据库代表 98% 的全球市值访谈和案例分析问卷调查了20个国家的670位首席执行官深度访谈了80家公司和70位行业专家准备了80个案例分析最佳和最差的公司“价值增长型”是科尔尼公司在一项全球性的研究中得出的重要结论，是科尔尼增长矩阵中的可持续增长企业科尔尼增长矩阵 (CAGR 1988-1999) 行业平均Q3Q1“单纯” 成长企业 价值增长型企业 价值增长型企业通过平衡营收和利润的增长，价值增长型企业实现可持续增长营收增长行业平均业绩落后企业 追求利润企业 +?Q2Q4 行业平均 行业平均行业平均 行业平均价值增长1)1) 以调整后的市值增长为准，即按资本的变化对市值进行调整价值增长型企业的股东价值年均增长21.9%，而追求利润型企业则为12.8%科尔尼增长矩阵 (1989-1999)单纯成长型价值增长型14%20%营收增长Q3Q121.5%18.0%13.8%– 2.7%营收价值营收价值9.9% ?Q4Q212.8%4.1%3.6%– 3.6%营收价值营收价值47%19%价值增长7.0% ?业绩落后型追求利润型 象限里的公司比例x%价值增长型企业的可持续增长轨迹是螺旋型的，他们即使在“休整”阶段也始终保持着增长的势头价值增长型企业的成长和“休整”期Q3Q1价值增长型企业在“休整期”中通过整合、重组和战略性调整来恢复平衡，重新回到价值增长 3 年53%营收增长1.5 年Q4Q238%返回价值增长较成功的公司以“单纯增长型”居多，而“追求利润型”通常难以成功9%利润增长增长的阶段“休整” 阶段随着中国市场经济逐步发展完善和竞争日趋激烈，中国企业在创造可持续增长方面也面临着更加巨大的挑战主要产业均进入开放性全面竞争许多过去高增长市场（如家电、电子）需求趋于饱和不少成功企业当业绩达到一定平台后，感到无法继续保持以往的高增长速度，更容易落入“舒适地带”的陷阱，减缓成长步伐多元化和收购兼并在整合上所遇到的艰难和低成功率使许多企业踌躇不前国有企业正在进行转型，即摆脱传统计划经济带来的包袱; 但在寻求未来发展增长点面临挑战，特别是处于传统行业方面的大型国企企业有多种增长策略可供选择，而如何选择是关键企业增长增长现有业务发