企业并购后的整合风险研究.docx

企业并购后的整合风险研究 ——以吉利收购沃尔沃为背景 2010年3月28日，在瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有 限公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议，获 得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。吉利用18亿美元换冋 的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品，3个最新平台的知识产权，境 外工厂和员工，还有福特公司提供的支持，研发人才和全球经销商网 络和供应商体系。吉利收购沃尔沃，创下了中国收购海外整车资产的 最高金额纪录，是国内汽车企业首次完全收购一家具有百年历史的全 球性著名汽车品牌，并首次实现了一家屮国企业对一家外国企业的全 股权收购，全品牌收购和全体系收购，吉利收购沃尔沃被视为中国汽 车产业海外并购最具有标志性的事件。下图显示的是并购结束以后， 吉利收购的利益和沃尔沃的被收购后的变化（即沃尔沃的利益）。 沃尔沃被收购后的变化将维护和加强沃尔沃世界纸品牌 的传统地位，继续保持在安全性 和环境技术方面的全球声誉°吉利收购的利益吉利让自己获得了一个更大的全 球汽车市场和舞台，并拥有沃尔 沃的关犍扌支术和知识产权O 沃尔沃被收购后的变化 将维护和加强沃尔沃世界纸品牌 的传统地位，继续保持在安全性 和环境技术方面的全球声誉° 吉利收购的利益 吉利让自己获得了一个更大的全 球汽车市场和舞台，并拥有沃尔 沃的关犍扌支术和知识产权O ?允许沃尔沃使用吉利中国渠道 ?允许沃尔沃使用吉利中国渠道 ?允许沃尔沃在中国境内购买零部件 ?保留管理团队独立性 ?保留现有生产硏发设备和能力 ?保留现有工会合同 ?保留现有经销商体系和网络 ?收购沃尔沃100%股权 ?有权使用大量沃尔沃的知识产权 ?提高吉利品牌市场影响力 ?使吉利技术上领先其他自主品牌 ?国产沃尔沃车型降低成本、憎大利润 ?消化知识产权，移苗到吉利车型上 学术界对这次并购有着不同的称呼，有的称这次收购为“蛇吞 象”的收购，有的说是一个“穷小子娶了一个豪门女”。不管是那种 称呼，都能显示出这次并购的惊人性，同时也显示出人家对这次并购 之后的吸收问题的担忧。这次的收购也确实使得中国企业在国际市场 上能够扬眉吐气。但是也应当认识到，衡量收购成功与经营成功需要 用两个标准检验。历史上，戴姆勒与克莱斯勒的联姻、上汽对双龙的 收购等案例都证明，收购、联盟成功只是开始，之后的经营成功才是 更难的考验。在屮国的汽车企业一直都想“走出去”的梦想屮，屮国 企业收购沃尔沃确实是一个里程碑。但是有时候收购容易，但是经营 难。此次吉利收购沃尔沃是一个好开头，但今后能否消化此次收购所 付岀的成本和代价，还有待进一步观察。 此次收购的问题应该重点在吸收的问题上。汽车产业属于资金、 技术人才密集型。虽然吉利此次收购团队比较强大，但主要还是吸纳 了资本运作的人才。买来的东西还是可以走掉的，只有消化变成白己 的，那才是最重要的。正如《环球财经》杂志总编辑向松祚所认为的 那样，中国企业海外并购案中失败很多，李书福面临最大的挑战是沃 尔沃的技术和品牌，特别是企业文化和管理模式如何实现转化。例如, 联想收购I B M个人电脑部门之后的5年时间里，联想并没有能够保 留住原有的I B M客户，还不得不在今天依旧采用T h i n k p a d 和I EM的品牌进行宣传，联想自身的品牌并没有通过并购得到有效 加强。沃尔沃作为福特旗下在全球汽车市场上具有很高声望的知名企 业，有许多欧洲和美国的成分，能否完全被吉利消化吸收还是个悬念。 特别在许多重大战略决策、未来品牌的运营等方面，能否与瑞典方面 很好地沟通，这非常关键。 企业购并主要包括两步交易。第一步是购并交易，主要是在购并 双方之间进行的，交易的难点是购并价格的确定;第二步交易是购并 后的生产经营交易，主要是在购并后的企业与客户之间进行的，交易 的难点是购并后双方资源的重组和整合。第一步交易的成功只是第二 步成功的基础，当第一步交易完成后，需要对购并双方有形资源和无 形资源进行重组和整合，重组、整合得当可以产生合力，实现1+1大 于2的购并效果:重组、整合不力不但难以产生应有的协同效应，反 而产生斥力，可能造成1+ 1等于2甚至1+1小于2的购并效果。 要使并购活动真正达到预期的效益，并购活动的最后一环，也是 最重要的一项工作便是整合工作。可以说并购成功就是整合工作的成 功，并购失败也是整合工作的失败。正如著名管理学家彼得?德鲁克 所说的：“企业并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功, 才是一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财 务上的双重失败。”据美国贝恩公司对100家并购活动的调查:有20% 的并购由于谈判失败而流产;有56%的并购由于整合工作没有做好， 没有达到预期效益;只有24%的并购取得了成功。可见整合工作事关 企业并购工作的成败