某集团绩效诊断报告.pptx

绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略目标；绩效管理的核心是绩效考核;绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置;绩效管理理念;绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具;绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能;绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有重要意义;处在不同发展阶段的企业，运用绩效评估的侧重点不同;绩效评估内容将不同程度地运用到人力资源管理的各个方面;绩效管理理念;KPI指标在现代绩效考核体系中得到广泛应用;KPI指标制定：分解公司战略目标为财务目标、客户目标、内部管理目标、学习创新目标;KPI指标的制定关注长短期目标的结合;按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效;部门和个人考核指标的制定都来自公司战略目标的分解;对员工的考核，通过分解公司发展目标并综合考虑设计绩效考核指标体系，建立全程绩效管理;公司通过对业绩、能力、态度的考核，明确员工状况，予以激励或鞭策;绩效考核关系为逐级考核，由被考核者的直接上级考核，隔级上级审核；人力资源部负责考核中的组织协调;绩效管理理念;绩效管理是一个计划、实施、考核、结果使用的过程，其核心是绩效考核 ; 绩效管理的基本阶段——计划阶段;管理人员应对员工每周的目标完成情况进行监督，了解其工作计划的完成情况、工作中存在的问题和困难、应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进，并为季度和年度考核积累资料。; 绩效管理的基本阶段——考核阶段;形成考核结果的“管理分析报告”，针对在考核中暴露出的企业管理中的问题，给出明确的分析和改进建议。 根据考核结果，计算和发放绩效工资和效益奖金。 制定员工培训计划和职位调整计划 根据具体情况，修正考核标准、程序和内容 ;考核中需关注的问题;;近期新华信项目组就下一步人力资源工作做了问卷调查和访谈，回收有效问卷52份，访谈中层管理人员22人次;牧羊绩效现状扫描;牧羊现行的考核体系是在1995年开始逐步建立起来的，在使用过程中对考核形式和内容进行了不断的丰富和改进，考核方案的实施对于调动员工的积极性起到了一定的促进作用;但由于现有方案的考核内容和形式的普遍性强、针对性差，使考核流于形式，并未起到应有的作用;问卷调查显示，绝大部分（94％）员工同意绩效考核重要，但多数（ 67％ ）不认为现有的考核体系科学公正;对考核结果的认同率高达80％，但多数员工认为考核不能反映真实情况，激励作用也不明显，原因何在？;员工认为目前考核最严重的问题是考核过程不透明、指标不合理；制约考核的根本障碍在于考核的组织管理力度不足;公司内部部门之间的沟通协作还有待加强，组织目标需要通过各部门合作来完成;反映出诸多问题的同时，员工对公司仍充满期待：牧羊最吸引员工之处在于个人发展机会；员工对公司的培训、职责明确、工作效率等也有较高的认同;员工期望建立规范化、制度化的考核体系，依据工作业绩、能力和态度对员工做出公允的评价;;新华信认为，应建立规范的考核体系，为牧羊绩效管理提供制度化、程序化的保障;考核原则;部门考核——集团对各部门、下属公司进行业绩考核，年度考核结果与年终效益奖在部门之间的一次分配挂钩;薪酬结构与考核方式紧密相联;员工考核由于工作难度、复杂度不同，各层级、岗位适用不同的考核周期;新华信建议的员工考核周期、考核内容及结果使用;年终考核中不同岗位的员工业绩、能力、态度有不同的权重;对不同岗位的员工，KPI指标有不同的侧重点;对不同岗位的员工，能力要求有所不同;对不同职级的员工，态度的要求也各异;考核指标评分标准;员工季度考核结果在部门内强制分布为5个等级；考核等级与下季度每月浮动工资发放比例挂钩;员工年度考核结果在部门内强制分布为5个等级；考核等级与年终奖发放比例及员工职级调整挂钩;下一步需要牧羊管理人员配合完成的工作：确定各项考核指标（周三下午下班以前交到人力资源部）;KPI确定方法;内容 关键;与战略目标的联系： 指标是否与战略目标相吻合? 可控性： 结果是否在职责范围内可控? 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效? 简明性： 指标是否简明并能被清楚地理解? 可衡量性： 指标是否能量化? 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？;KPI指标表示意：培训专员岗位;能力态度指标表示意：培训专员岗位;谢谢大家！