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TWI系列; 第二次世界大战,美国处于战时需要,在企业外训练战时动员的无经验者,但外训在适应性、生产性的层面上并无效率可言,因此转而重视在企业内职场中的训练。
为了达成这项目的,必须要让监督者能指导工作,于是诞生了工作教导(Job Instruction),接着才完成工作改善(Job Method)和工作关系(Job Relation)。
1950年3月,第一界培养『工作教导』讲师讲习会于东京举行,被认为是日本的TWI创始日。
工作安全(Job Safety),曾在日本产业训练协会中对英国式加以检讨,而更改为日??式,到1975年7月,进行改订,而且被设定为法定训练。; TWI---Training Within Industry for Supervisors即“督导人员企业内训练”,它能提升管理干部解决问题的能力,领导部属达成工作指标、品质、交期、生产力,降低成本,做好管理工作。;TWI是一套发展相当成熟的训练课程,主要针对基层主管而设计的,要求学员将工作与课程相结合,使所学能确实运用于工作现场;
在日本企业,几乎每一位现场主管都要接受此课程训练。(日本很多汽车、家电、光学厂商,将TWI作为取得讲师资格,升迁的绝对条件)。
TWI的实施为企业提高基层主管的领导水平、推动现场管理、实施精益生产具有极大的促进作用
透过对部属的培育与教导,进行经验传承;
不断地思考并具体化改善的方法,提升工作的效率与效能;
有效运用领导激励与沟通协调技巧,于组织内建立良好的工作关系,以带动整体企业的成功。 ;; 督导人员------企业内或组织内直接领导和指挥所属员工完成工作,达成企业或组织目标的各级主管。
包括:生產線的线长、組長、主任、工程師,技術人員等;督导是“连接组织的桥梁”;;督导人员必備的五種技能;督导人员的特點;督导人员的特點;
第一章:工作教导篇 (1H)
第二章:工作改善篇 (1H)
第三章:工作关系篇 (1H)
第四章:工作安全篇 (1H); 一. 现场经常出现的问题
二. 工作教导5W1H
三. 工作教导准备
四. 工作教导四阶段
五. 工作教导注意点;;;;;工作分解案例說明;抽
血
工
作
分
解;抽
血
工
作
分
解;;;;2.學習 多久?;; 步 驟 ;;;工具顯微鏡教導案例;工
具
顯
微
鏡;;;;;;;你掌握了工作教导的方法了吗?;1.事先瞭解部屬對此類工作的經驗
2.讓部屬知道此項工作的重要性
3.一次不要指導太多的工作
4.鼓勵發問及反應
5.以簡易的步驟提出示範
6.用部屬所能理解的語詞;
一. 工作改善的重要性
二. 督导与改善的互动关系
三. 工作改善的四个阶段
四. 关于“问题”意识
五. 关于“标准”意识
六. 改善技巧的種類;一.工作改善的重要性;二. 督导与改善的互动关系;;;;;;无问题=有问题
有问题=少问题;以标准做文章是改善之核心;改善技巧有以下種類:
5W1H法
防呆化的思維
創新的思維;A. 5W1H法;5W1H法;5WIH法;5WIH法;5WIH法;B. 防呆化的思維;防呆化思維的基本原則;防呆化思維在治工具設計的運用;C. 創新的思維;;补充:改善的順序;一.選定要改善的問題
1.發掘要改善的項目
.從日常工作現狀中的數量,品質,人力,頻率,安全,疲勞程度等
多方面考量.
.職務分配表…作業表,職務表
.其他線索…上司,幕僚或下屬的意見.
2.決定改善的優先順序
.顧客安全,品質,經濟性
.頻率,熟練程度,時間,疲勞程度,容易難度,專業性,舒適性
及魅力程度;
二.分析現行作業方法
1.繪出特性要因圖,細密劃分問題.
2.認清問題重點及工作流程.
3.利用分析工具(方法),執行問題點的分析.
;;五.實施改善方案 - 實施改善方案可能發生的障礙
1.心理層面:
.滿足於現況或已熟練技術
.對新方法不了解或沒有人指導
.對改善擔任者或提案人的抗拒
2.制度層面:
.沒有實施的預算
.沒有實施的環境(相關部門配合或體制等)
.沒有得到上級的支持了解;
六.確認追蹤實施效果
由改善前與改善後的圖表來確認工作改善的效果,
並詳加探究改善的原因.
結論:
職場上的工作改善,管理者尤其需要以身作則,
不斷躬行實踐,致力於工作改善的探究!
; 一.什么是管理
二.人际
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