战略及文化：河堤及河水.docxVIP

精品文档 精品文档 PAGE 精品文档 正略钧策管理咨询 顾问 韦华伟 一个公司可能没有战略，但绝对不可能没有文化。正如日本的公司在 70、80年代的时候， 靠成本降低、一流的工艺和质量创造了一个经济帝国，但由于缺乏战略规划，所以后来的发展动力不足，陷入了长期的阻滞。 战略与文化的关系，业内有很多的观点。 有人说是战略决定文化，因为战略是方向和目标，有了战略，文化就要听从于战略，比方诺基亚原来只是北欧一个生产纸浆的公司，但后来战略转型，成为一家现代通讯制造公司，因此，肯定会大不同样。 也有人说是文化决定了战略，因为战略也是人定出来了，人的意识和观点实际上决定了战略拟订的方式、方法甚至是结果。一个在保守文化中成长起来的公司，绝对不可能拟订出富有冒险精神的战略规划。 有人把这两种观点形象地比喻成“是先有鸡，仍是先有蛋”的问题。根据我们多年为众多 种类的公司进行战略和咨询的经验，倒是可以有个结论，那就是“战略决定了文化，但文化对 战略起巨大的支撑作用” 。也就是说，战略必须与文化高度协调，才能让战略顺利实施、有效推 进，否则会碰到很大的问题。 战略与文化：河堤与和河水 可以把战略看作河堤，而文化看作河水。战略是硬性的，是根据行业发展阶段、公司自己资源状况而得出的一个结论，战略的调整需要配套的硬性举措，比方组织构造调整、中心人员调配、资本投放调整和相应的制度、流程优化。而文化是一种心理契约，是一种制度之上、不易把握的价值观、崇奉和精神状态，它的特性象河水，软性、流动性、不易琢磨，但有了河堤，就可以形成一股强大的力量，有时候甚至无坚不摧。 河水有时候会咆哮，会决堤，因为聚积的能量太大，而河堤无法蒙受。公司里也是这样，如果里的不良因素在不断滋生而又没有实时得到纠正和疏导，那可能会打破组织的战略、损坏组织的稳定，进而致使公司的失败。公司要实时发现文化的问题，并采取相应的举措，不要等问题大了、暴露出来才想办法解决，那样的成本更大。比方最近华为公司接连传出负面新闻， 先是职工过劳死，后是6000人集体辞职，最近一阵子又有职工跳楼自杀，这都是文化造成的，如果华为公司再不反省自己文化中存在的消极因素，那么文化的负面作用很有可能持续蔓延， 影响公司的战略发展。华为的战略是很清晰的，军事化的管理也保证了公司的迅速发展，但随之后来的是职工崇奉的迷失和缺失，公司缺乏一种人文关怀，我所理解的华为公司的，更象是“重赏之下必有勇夫”，高额的物质奖赏对职工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求又让职工很迷惑。 文化的细化和分解 战略规划和实施有一套科学详尽的方法，可是在这方面就差多了，现实的问题是如果无法细化和量化，就无法操作和履行。 战略方向不外乎三各样类：低成本、差别化和会集于一点。任何公司的战略定位都脱离不了这3个方面。重点的问题是，怎样在战略实施中发挥自己的作用。 我们可以看一看美国的西南航空是怎样经过打造富有特色的，来落实它低成本的公司战略 的。 西南航空公司是一家后起的小公司，从一家不起眼的小航空公司发展到今天美国第四大航 空公司，是什么造成西南航空公司异军突起的？ 答案就是低成本战略。 为了压缩成本降低票价，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装饰，机舱内既没有电视也没有耳机。只管如此，乘客们仍是愿意坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司便宜很多。 总裁凯勒尔说：“我们选择了独特而又适合的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频次、低价钱、点对点直航的航空公司。”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、低价的点对点空运服务，故意回避大机场，而且不飞远程。它的 顾客包括了商业旅客、家庭与学生。再认真解析，它的密集班次吸引了比较着重价钱、原本应 该坐巴士或开车的顾客，以及比较着重方便、原本应当搭乘提供全套服务班机的顾客。 西南航空塑造了一种以“以人为本”为中心的。 凯勒尔特别善于与人打交道，他在西南航空公司内创造了一种特别友善协调的气氛，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。 凯勒尔坚决反对在旺季时大量招聘临时工，在淡季时则解雇职工的做法，他认为这样做会 使职工没有安全感和忠诚意。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，而一旦旺季到来，所有职工都会毫无怨言地加班加点。空中小姐甚至飞翔员帮助地勤人员打扫机舱的事情在西南航空公司也是层见迭出。 西南航空的经营管理风格是它低价钱高服务质量的保证。该公司的管理风格包括：不达目 的绝不罢休的毅力，具有积极意义的狂放不羁，勇于别开生面，对爱的敏感，深谋远虑而富于 创造性，凝聚人心的团队精神等。在笔者看来，这种风格包含了三点精神。第一是有一个有毅 力、勇于进步、且有创新精神的领导团体。西南航空的领导团体在敌手如林的航空业中打出一 片新天地，靠的是有明确的目标——“赚钱，给每位职工提供稳定的工作