战略实施中管理学习问题.docx

精品文档 精品文档 PAGE 精品文档 战 略 实 施 中 的 管 理 问 题 应当使公司员工像经营自己的公司同样经营公司的业务。 ——威廉·富尔默 (WilliamFulmer) 在理想的公司结构中,思想既自上而下流动,又自下而上流动,思想在流动中变得更有价值,参与和对目标的分担比经理的命令更加重要。——埃德森·斯潘塞(EdsonSpence) 有什么样的战略,就应有什么样的组织结构。但是这一真理往往被人们忽略。有太多的公司试图以旧的组织结构实施新的战略。——戴尔·麦康基 可怜的艾克 (Ike),当他是个将军的时候 ,他的命令曾被不折不扣地执 行。而现在,他坐在办公室里发号布令时却根本无人响应。 ——哈里·杜鲁门 (HarryTruman) 改变公司的工资计划是在冒一个大风险 ,但是不改变它则是在冒一个 更大的风险。 ——南希·佩里 (NancyPerry) 我发现在管理中有这样一种趋势,即管理者在引入激励举措时语调坚定有力,但没过多久,他们就变成了圣诞老人。——马克·华莱士(MarcWallace) 在日本,工人的非固定奖金平均占总收入的25%,而在美国,这一比率仍只有1%。 ——南希·佩里 经营目标自然不是列车时刻表 ,它能够被比做是轮船航行用的罗盘。 罗盘是正确的 ,但在实际航行中 ,轮船能够偏离航线很多英里。但是如 果没有罗盘,航船既找不到它的港口 ,也不可能估算抵达港口所需要的 时间。 ——彼得·德鲁克 世界上最好的行动计划从不阻截或犯难任何人。 ——文斯·隆巴迪 在绝大部分组织中,最正确工作者得到的报酬总是太少 ,而最差工作者得 到的报酬却总是太多。 ——卡斯·贝廷格(CassBettinger) 在公司确立经营战略之后 ,战略管理过程并没有结束。必须将战略思 想转变为战略行动。如果公司管理者和雇员认识公司 ,将自己作为企 业的一部分,并经过参与战略拟订活动而自觉地为公司的成功而努力 工作,这一转变就会更容易地被实现。没有雇员的理解与技人 ,战略的 实施就会碰到严重的困难。 战略的实施将从上到下地影响公司 ,它会影响到公司所有的部门和功 能领域。考察对战略实施有重要意义的所有公司管理思想和方法将超 出本教材的目的和范围。本章会集议论 90年代的战略实施所波及的 一些最重要的管理问题。第八章将会集议论重要的营销、财务会计、 研究与开发及计算机信息系统问题。 7.1战略实施的性质 图7.1显示了战略实施阶段在整个战略管理过程中的位置。成功的战 略拟订并不能保证成功的战略实施。实际做一件事情 (战略实施)总是 比决定做这件事情 (战略拟订)要困难得多!只管战略实施与战略拟订之 间有着亲密和复杂的关系,但这两者间又有着根本性的区别。以下便是战略拟订与战略实施两者间的区别。·战略拟订是在行动之前部署力量。·战略实施是在行动中管理和运使劲量。·战略拟订着重效能。 ·战略实施着重效率。 ·战略拟订主假如一种思维过程。 ·战略实施主假如一种行动过程。 ·战略拟订需要有好的直觉与解析技术。 ·战略实施需要有特殊的激励和领导技术。 ·战略拟订只要对几个人进行协调。 ·战略实施则要对众多人进行协调。 小公司与大公司、营利组织与非营利组织在战略拟订的思想与方法上并不存在太大的差别。但是战略实施在不同种类、不同规模的公司间 却有相当大的差别。战略实施需要做出的行动包括 :改变产品销售地 ,增设新的部门,封闭设备,聘任新雇员,改变公司的价钱战略,建立财务估算,提供新的雇员福利,建立成本控制程序,改变广告战略,添置新设备,培训新雇员,在不同部门间调动领导人及建立更好的计算机信息系 统。这类活动在制造业、服务业和政府机构间会有明显的和很大的不同。 1.1 管理问题 除了最小型公司外 ,从战略拟订到战略实施的转变需要有从战略家到 分部主管和职能部门主管的责任的转移 ,这种责任的转移会给战略实 施带来困难,在战略拟订决议出乎中层和低层管理者意外时尤其如此。管理者和雇员更多地是为可预期的个人利润而不是为公司利益所 激励,除非这两者正好偶合。因此,使分部或职能部门管理者尽可能多地参与战略拟订活动特别重要。同样重要的是,战略家亦应尽可能多地参与战略实施活动,正如本章信息技术专栏所示,经过传真收集全球信息是一种有效和高效的战略实施活动。 专栏 ·信息技术· 国际贸易署自动传真信息服务美国国际贸易署将传真信息索取服务自动化以便更好地为用户服务。国际贸易署当前正将其所有的传真信息 索取系统归并于号码 1·800-USA-TRAD（E）。当听到线路接通信号 后立刻按 1,以接通传真索取系统 ,之后按如下程序索取你所需的文件 : 1·800-USA-ZRAD（E） 按1 接通贸易信息中心。 按2 接通中欧及东欧商务信息中心(CEEBIC)。 按3 接通俄罗斯和独联