组织职能管理培训课件.pptx

第四章 组织职能4.1 组织职能概述4.2 组织设计4.3 人力资源管理4.1 组织职能概述4.1.1 组织的含义与分类4.1.2 管理幅度与管理层次4.1.3 组织中的职权配置4.1.1 组织的含义与分类从静态角度来看，“组织”是为了实现某些特定的共同目标，在分工与合作的基础上，经由不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。 从动态角度来看，组织是指组织工作，它是一项重要的管理职能，管理者将组织中的各种资源要素与活动进行有效组合，通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动以完成既定计划和实现组织目标。 4.1.1 组织的含义与分类分工与合作，是组织职能的两大主题。组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。组织结构，就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架。城市学院组织结构图城市学院 财务部 岗位组织结构图总会计师财务部主任基建财务室运行财务室组织职能的过程与成果P138 职位设计——岗位职责说明书 划分部门——组织结构图、岗位结构图 职权配置——业务流程 人员配备——人职匹配、招聘、培训、考评、发展 协调与整合 组织变革4.1.2 管理幅度与管理层次 P141 管理幅度：又称管理跨度、管理宽度，是一位管理者能够有效地直接指挥下属的人数；管理层次：是指组织中职位等级的数目；与管理跨度密切相关，成反比例关系。管理幅度：4管理层次：3高耸型组织结构高耸型组织结构扁平型组织结构扁平型组织结构管理幅度与管理层次的关系管理学家格兰丘纳斯认为： 控制幅度应限制在“至多5人，可能最好是4人”。 但在组织的基层从事例行工作时，员工相对其他部门的人而言接触人员较少，监督工作不太复杂，则可以有一个较宽的控制幅度。 思考：“院长”和“辅导员”的管理幅度？影响管理幅度的因素 上下级双方的素质与能力； 计划的完善程度； 主管所处的管理层次； 授权的情况； 沟通的手段和方法 组织环境变化的剧烈程度；4.1.3 组织中的职权配置指挥链——统一指挥原则，连续分级原则授权授权就是将自己的部分决策权或工作负担转授给下属。分权和集权分权——系统地将决策权授予中下层管理者的过程。集权——系统地将决策权集中于中高层管理者的过程。影响分权和集权的因素P1484.1.3 组织中的职权配置职权的分化直线职权——拥有完整的职权，决策权，指挥和命令的权力参谋职权——拥有部分的职权，仅限于提供建议和咨询职能职权——拥有部分的职权，建议权(p149) 但在上级的授权下，拥有对部分业务的决策权和指挥权总裁总裁生产副总裁总裁助理营销副总裁财务副总生产厂长营销经理制造副总销售副总车间主任人事经理销售代表厂长预算经理班组长车间主任销售员车间主任工人直线与参谋的区别某公司董事长、总裁助理岗位职责小结组织职能的管理过程管理幅度与管理层次影响管理幅度的因素集权与分权直线职权、参谋职权、职能职权4.2 组织设计4.2.1 职位设计4.2.2 部门划分与层次设计4.2.3 几种典型的组织结构4.2.4 影响组织结构选择的因素4.2.1 职位设计P154职位设计，就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。职位工作内容的确定，应考虑工作效率的要求，以及工作人员的内在满足。专业化分工职位扩大化职位轮换职位丰富化工作团队图7-1 职位特征模型P1574.2.1 职位设计P154职位设计，就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。职位工作内容的确定，应考虑工作效率的要求，以及工作人员的内在满足。专业化分工职位扩大化职位轮换职位丰富化工作团队4.2.2 部门划分与层次设计课本P159 部门是指组织中的管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求合理分工、职责明确，从而有效地实现组织目标。总经理工程部财务部生产部人事部供应部① 职能部门化例：企业中按职能划分生产、营销、财务、人事等部门总裁原油部润滑油部蜡制品部② 产品部门化例：太阳石油产品公司 按不同产品划分部门销售部华东分部华南分部华北分部东北分部③ 区域部门化按地理因素来划分各部门银行业务个人业务部大客户部公司客户部④ 顾客部门化例：银行 按不同类型的客户来划分部门雷诺金属公司铝试管厂锻造部锻压部制管部成品部检验包装运输部⑤ 工艺部门化例：雷诺金属公司铝试管厂 按不同工艺划分部门公司总部财务部门人事部门制造部门销售部门行政部门……加工1加工2……加工n地区1地区2……地区7客户1客户2……客户4⑥ 综合例：一家大型的日本电子公司的部门化按职能划分按区域划分按工艺划分按顾客划分现在的新趋势： 顾客部门化 跨部门团队 4.2.3 几种典型的组织结构P163组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互联系和