连锁零售企业物流管理方案.pptx

改进连锁零售企业的物流管理水平 --技巧和案例案例背景面临的挑战解决方案 目录案例背景T公司：大型家电零售连锁企业良好的市场品牌和声誉年销售额xx亿案例背景T公司结构：T公司销售结构网上商城特许店直营店合作超市卖场经销商案例背景T公司结构：供应商B供应商A采购中心网上商城特许店直营店合作超市卖场经销商案例背景T公司结构：供应商B供应商A配送中心网上商城特许店直营店合作超市卖场经销商案例背景T公司：采购中心：负责配送中心：信息系统：实施了ERP系统案例背景T公司处于迅速发展时期：规模性扩张：通过新开店面或者并购其它公司的方式进行规模迅速扩张，以确保企业在赢利中快速成长。提升渠道主导能力：通过对一定市场份额的占有，提升自己在供应链中的地位和控制能力。产品拓展区域拓展服务拓展面临的挑战T公司扩张方式及相应物流挑战：产品拓展 不同产品的不同特性意味着必须解决相应的采购和物流问题区域拓展 物流运作能力支持的问题 渠道扩展不同渠道模式有着不同物流运作和管理方式供应信息供应信息物流物流物流采购销售供应商消费者资金流资金流资金流需求信息需求信息执行层： 订单执行 物流配送 收付款 客户服务计划层： 采购及补货计划 库存策略 销售定价 现金流与成本控制审计过程中的发现物流、资金流、信息流的配合处于执行层，缺乏计划层的统一。 最终销售成果是通过订单履行、物流配送、财务的收付款以及所有相关的客户服务等日常操作来完成的。对采购、销售、库存以及相应的资金流的预测和计划的手段却还停留在底下的执行层，物流、资金流和信息流之间缺乏明确的因果关系和动态循环，直接导致的结果就是对整体的库存水平和成本水平缺乏控制。 整个体系 配送中心 连锁店（直营/特许）审计过程中的发现供应链总成本存在极大的改善空间：目前库存集中在下游连锁体系，库存成本结构存在问题。 物流总成本物流运作成本物流相关成本存货保有成本反向物流成本运输成本管理费用资本占用成本仓库运作成本IT系统成本库存风险成本库存服务成本大部分企业只能管理物流运作成本！调价损失物流总成本以及当中的库存成本成本物流服务总成本存货成本缺货损失92%95%99.9%90%97%98%库存的可获得性最低物流总成本：平衡存货保有成本和缺货损失单位库存价值计算机家用电器手机PDA高饮料：水；啤酒等日用品：洗衣粉等低单位运作成本低高最低物流总成本：平衡运作成本和库存保有成本不同产品的运作成本与库存保有成本之间的权衡。审计过程中的发现物流中心具备了很好的能力，包括运输、仓储和配送管理，但是有一些因素直接影响到物流服务水平和稳定性。订单处理环节多、时间长物流上分段管理造成资源的浪费审计过程中的发现下属连锁店通过总部采购中心要货份额只占总销售额的50%。50%供应商特许店直营店50%配送中心审计过程中的发现信息系统完善，但缺乏整体结构。ERP并未充分发挥作用，各个系统之间只有数据共享，而没有流程衔接，没有把供需链真正连起来。供需信息在目前的情况下无法形成闭环。审计过程中的发现计划和预测：信息系统和人为经验促成了最终的预测和决策。审计过程中的发现目前虽然已经建立了立体化的营销渠道，销售的产品种类也非常之多，但对所有渠道和产品都采用相同的物流策略和管理方式。1、“干货”配送中心。将供货商送来的商品分类、帖标、分送到各百货商店。此种数量最多。2、食品配送中心。需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。折扣商店3、山姆会员店配送中心。这种业态批零结合，有1/3的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同。沃尔玛购物广场六种形式的配送中心直营连锁店的四种形式4、服装配送中心。不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。山姆会员店5、进口商品配送中心。重要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。家居商店6、退送中心。接收店铺退回的商品，一部分退给供应商，一部分送往折扣商店一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。附：沃尔玛审计过程中的发现定制产品逐渐成为主流采购模式，但是直接造成库存压力。供应商的角度：使经销/零售商 摆脱价格竞争零售商的角度：毛利高性能、质量好支持其他区域扩张日益成为主流的采购模式库存压力！因此要重视对定制产品的分析、研究，包括：产品特性、生命周期、区域特性、促销手段……解决方案有计划的逐步建立起统一的物流管理及运作平台，其中主要包含三个模块。统一物流管理及运作平台采购体系预测体系物流运作体系信息系统解决方案物流运作体系预测体系采购体系信息系统B2C + B2B 省级行政区域 B2B B2B, B2C 配送省级配送中心（DC）连锁店的物流管理- 存货和配送统一的物流平台供应商物流中心连锁店最终消费者零售业的多样化同时也