通威第二阶段考核与职业发展培训材料.pptx

绩效考核培训 ;;; 保证企业战略 目标的实现 ;绩效管理的目的;绩效考核用途;绩效管理模型;中外企业评估员工的主要内容对比;摩托罗拉的绩效评估流程;CISCO的绩效评估;英特尔的比较评估法;通威绩效考核体系设计的出发点;威绩效考核体系综述;绩效考核要做到公开、客观,并把考核结果反馈给被考核人;通威集团总部绩效考核适用对象;绩效考核关系;考核指标;绩效考核具体时间安排;;季度考核采用关键业绩指标（KPI)考核 ;与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合? 可控性： 结果是否能在职责范围内可控? 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效? 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解? 可信性： 指标是否难以操纵? 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来? 可衡量性： 指标是否能量化? 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？;季度考核指标介绍：季度工作评价;季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施;季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施（续）;子公司满意度调查表示例;部门满意度调查表示例;季度考核KPI评分标准;年度考核内容包括年度工作评价、能力考核、态度考核、季度考核成绩;能力考核是从29种工作能力中选择适合岗位要求的5种核心工作能力，并进行权重分配;内容 关键;核心能力评估是年度绩效评估的重要手段;岗位不同则态度考核有不同的侧重点，根据岗位具体特点选择五项并进行权重分配;关键事件说明是保证绩效考核结果客观公正的重要手段??????;通威绩效考核体系的制度和流程设计也保证了考核结果的客观公正性;由于现实情况发生变化，考核指标的内容和权重可以进行适当调整，由人力资源部在每年年初组织调整的实施;;绩效考核结果分布;考核结果处理:根据每项考核项目的得分和权重，计算出最终结果，并将结果P值分为五等，强制分布;考核结果使用主要体现在薪酬调整与员工职业发展;;;计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上个考核期工作，并设定下个考核周期的工作任务、目标;在考核期内，被考核员工按照确定的工作计划开展工作，考核者实施监督与指导;考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作;若对考核结果不满意，员工有权提出申诉;;通威集团绩效考核表格工具;季度考核表示例：品管部经理季度考核表;年 季度通威员工绩效考核表;关键事件说明和建议表;子公司满意度调查表示例;部门满意度调查表示例;财务部会计师年度考核表;年度通威公司员工考核申诉表;; 绩效考核沟通技巧;绩效考核评分时要客观、公正、合理，必须避免可能出现的错误;绩效管理沟通技巧:有效的制度化的沟通申诉渠道有利于员工对评估结果的反馈;通威绩效管理体系实施时间安排;2002年第四季度与2002年全年考核实施建议;;《员工职业发展手册》全面介绍了通威职业发展的各个方面;;职业发展需要员工、公司承担各自的责任才能够实现;职业发展规划的核心内容是建立起职业发展序列、明确职业发展路径、明确员工实现职业发展的方式;;其中通用类岗位分为三类：财务类、人事行政类、业务发展类;管理序列有五十个级别;其余五个序列各有五十个级别;通威职业发展路径包括纵向发展和横向发展两条路径;员工纵向发展需要通过自己的努力并需要相应的条件;传统的行政管理级别的晋升机会毕竟有限，横向发展为员工提供了更多的发展机会;横向发展方式一:同序列同岗位内向更高的职级发展;横向发展方式二:轮岗和换岗;举例－换岗;各序列岗位具体的职业发展路径介绍;对于员工而言，职业发展是一个从入职到有所成就的发展历程;员工入职将接受新员工培训包括企业文化培训和工作职责培训;通过强化内部招聘的手段促进岗位轮换;员工通过勤奋的工作除了可以获得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的培训和发展机会;员工根据自己最终的培训计划参加适合自己发展的课程;年底绩效评估是员工发展的关键点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才;针对“双高”及“一高一符合”且有在管理序列发展意愿的员工和称职的部门经理以上员工，公司设置经理人培训制度 ;技术专家培训计划主要面向选择技术、研究和生产序列的“双高”及“一高一符合”员工。目的是为公司培养一批专家级的技术骨干;员工在与通威共同前进和发展的过程中得到的不仅仅是薪酬，还能有以下收获;授予业绩突出，贡献重大的员工 “终身荣誉员工奖”。每年年终授予表现优异的个人与团队“优秀个人”、“优秀团队”的称号;----完----