罗毅融-如何开展绩效管理.ppt

一般来说，绩效管理可分为的六个环节：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常的绩效实施和指导；定期或不定 期对绩效进行考核；将绩效考核结果反馈给被考核者；对绩效考核结果进行分析并提出改进计划；将绩效考核结果加以应用。其中定期或不定期对绩效进行考核就是我们常说的绩效考核。 * 设计一套实效的绩效管理体系并没有太多的技术含量，HR经理人不要把绩效管理体系设计看作是一座不可撼动的大山。我们可以用八个字来涵括绩效管理体系设计所需技巧，它们是“理念、逻辑、策略、经验”。 猜想在老板心里更多的是把绩效管理看做是实现战略目标的“尚方宝剑”。 那么，在员工（绩效当事人）心里或许会把绩效管理看作是“周扒皮的鸡叫”。 ? 在我们HR经理人心中，绩效管理是一把双刃剑会伤到老板和员工？是一把三刃剑会让老板、员工、HR三方都受 伤？我想大家已经领教过这把三刃剑的威力了。所以在体系设计之初就应充分考虑到三方的利害关系，我们既不能被 老板的理念震慑住，以牺牲员工诉求为设计原点；也不能做“民意代表”，忘却体系构建的基本目的，顾此失彼的事 情还是不做为好。 ? 作为HR经理人应审时度势，结合企业现阶段管理实际需求去设计老板、HR、员工三方均认同的绩效管理体系。这是一种理念，绩效体系设计理念的确定需要策略，需要老板的认同与支持。 * 从哲学角度理解，任何事物的存在其自身都有一定的逻辑关系，背离了这些固有的逻辑关系，那么事物本身就无法存在了。 绩效管理体系设计中的建筑学逻辑 有太多的企业在设计绩效管理体系之初就忽略了绩效体系中应遵循的建筑学逻辑，一栋大厦的建筑逻辑是从选址、夯实地基、浇筑支柱桩、构建横梁与楼板、直至封顶（仅为大厦主体框架）。 * 从最基本的数学逻辑来看，“=”左右的数据应该是对等的。如果你的绩效成绩评价采集数据不真实或采用人为 评价、成绩换算是人情公式，那么1+1≠2，也可以说整个绩效评价的过程是不公平、不公正、充满人情分的。在一个 失去公平、公正的绩效评价过程中得到的绩效成绩去换算出来的绩效工资，请问你的绩效当事人会接受吗？最终的绩 效体系能否在绩效当事人的认同下而落地执行呢？ * 一个个有效的绩效管理结构可以织成一张贯穿上下左右的绩效管理结构网，这张网在绩效管理体系中自 主运行，为整个企业管理提供健康监控与运行源动力。也许有人认为这样对生产部长是不公的，答案是否定的。在一般情况下，生产部的生产指标达成情况与员工满编 ? 与否是有很大关系的，招聘经理的招聘指标达成结果就是生产部长绩效指标完成的要件之一。作为生产部长有必要承 担起这个监管责任，做对自己有意的事未尝不可，请一定要树立正向思维。 ? * 这里并不是讲经验主义，具备经验是指在观察和处理问题的时候，适当依据个人实践经验采取未雨绸缪、延伸、 全面的前瞻性的判断，而不是以经验为孤立、片面、最终武断的观点。 * * 一个企业没有上下多次沟通达成一致的计划体系是一件多严重的事情，老板一直认为各部门各司其职，其实各部门一直认为老板应该对所有的经营结果负责。另外，我们也可以看出，如再起飞这样的 快速成长型企业，大家普遍存在一个误区：考核结果，但不重视过程管理。 ? 虽然过程工作最终会体现到经营成果上，但如果无法做好过程控制，就无法确保经营目标的达成，。而且，设计 一些过程指标的目的，最核心的目的是不断给相关部门明晰和强化核心策略的重要性，并能定期检视这些策略的正确 性和执行情况，以便及时作出及时调整，而不是仅仅为了考核。 * 仓库有考核库存总量，于是仓管一天到晚考虑减少库存总量，导致仓库人员找各种理由阻止成品入仓。 这是一个非常可笑的案例，但很多快速成长型企业都或多或少存在类似的现象，当然，多数情况下，这些状况每 天都在困扰各部门的协作，但老板却被蒙在鼓里。如果深究其原因，大概与快速成长型企业发展过程中存在老板授权不足、部门间职责不明确有关。 * 我问人力资源部门：“这样设计的目的是什么？” 人力资源总监理直气壮地说：“控制整个人力成本啊。” ? 从这个案例，我们看到像再起飞这样的快速成长型企业，狭隘的各部门导向的管控需求往往会影响公司整体的绩 效，所以应该注意公司层面端到端经营目标管控的设计。 * 很多快速成长型企业的通病。公司总是希望通过加大激励提高员工的积极 性，但当发生大额奖金的时候，又总是不履行承诺。 ? 如果的确是因为当时制定的激励方案考虑不周，那么无论如何也应该首先把当期的激励下发下去，然后再考虑合理调整激励方案，而不是临时善变找各种理由，否则公司的绩效文化永远建立不起来，也永远无法给功臣足够的信心 在公司奋斗下去。 * 这有点像社会的利益分配机制，邓小平改革开放首先解决了利益分配的问题，让一部分勤奋的人先富起来才是 最大的公平，否则就只有集体落后和贫穷，对于企业而言还会