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降低物流成本的基本步骤
最近常有网友与笔者聊及关于三、四级市场的配送问题,虽然较为突出的困
惑大都集中在低附加值消费品的配送成本领域,但值得重视的是,这些配送
疑难已经切实地影响到企业在执行其市场战略布局时本也应该同步成长的
扩张收益。据说,即使是在一级市场的上海,光明牛奶为其 6000 余人的小
型零售终端支付的单箱配送成本竟多达 8 元人民币, 可口可乐公司也一直未
能解决和实现其在西藏地区的配送效率与相关的成本节支 …… 其实,这只是
物流成本问题上的冰山一角, 因为根据中国物流权威机构于 2004 年的计算:
全国物流成本每降低一个百分点就可以新增 1300 亿元的社会经济效益!
降低物流成本的根本途径 —— 整合竞争
从生产企业的需求角度看,已经服务滞后的物流产业,其较为突出的发
展机会更应集中和专注在销售物流领域。因为对物流业主而言,它不仅在服
务提供上拥有覆盖生产物流的能力, 更在于它更符合上游企业目前在国内销
售体系上的迫切需求。 也恰恰是目前国内物流企业的急功近利所产生的在销
售物流区域上的服务缺失, 才迫使太多的上游生产型企业在其市场布局或战
略扩张时, 不得不依托自建配送中心或以自营物流配送的形式来实现与其销
售所必须配套的市场服务:这正是企业配送高成本的其中根源。
无论从全球营销的发展趋势或从供应链的管理需要进行研析都可以明
显看出:销售渠道的重心已经开始倾向于越过中间商而更进一步地贴近消费
者。制造业抢控零售商,能源企业抢占加油站,连锁超市、大卖场、综合商
城、专卖店、 社区便利联盟的铺天盖地般涌现, 以及国外批发商推动 3PL 的
建设,都预示着终端区域的服务与控制将是包括物流在内的所有产业在供应
链上获取竞争优势的关键节点和可靠力量!降低包含三、四级市场在内的物
流成本的最佳途径,就在于现有物流界高层能否因应市场和渠道发展的变
化,并能在警觉的同时付诸迅速的行动!经过对许多优秀企业的经营模式的
研究。在物流业界设施其实已经出现投资过剩的现状下,物流业者在配套设
施上大可采用诸如 格兰仕“ ”或 “万向集团 ”的 “拿来主义 ”模式,在机构版图和
服务网络扩张上运用类似 “麦当劳 ”式的连锁技巧,以先战略协作后利益联盟
的先人后事、 先文化融合后注资入股的模式等等 —— 这样不仅能快速组合出
较为安全和完善的服务能力, 也更有利于在规避固定资产投资风险的前提下
整合创建出物流业的实力派品牌。
“戴尔 ”的成功模式在于起其 “消灭中间商,减少库存 ”的运营理念,这所
能体现的不仅是 “量身定制 ”这样更具个性化的体验式服务,更成功的还是
其能相当有效的减少销售渠道与环节的附加成本、 而后在增加顾客消费收益
的同时增加自身企业更多的投资回报。制造业趋势如此,物流业也理应思考
同样必然的本业趋向, 减除中介商“ ”将是物流业未来发展的必然方向,其
中最简单的理由莫过于物流业本来就与生俱来的天性 —— 那就是它必须以
降低上游企业物流运营成本为使命的生存根基! 2005 年 5 月份推出的 《物流
企业分类与评估指标》以及后继将出台的《物流标准体系表》和《全国物流
标准 年发展规划》等行业政策的走向也已经在不断警示着:物
流业将进入一个由自发重组到强制升级的重要时期。
通过对厦门和上海市场上的运具设备为对象进行的市场调研发现: 由于这些
提供物流服务的终端主体因个体因素而缺乏货
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