关于石油销售的计划书.docx

关于油销售的计划书 中国油西北销售分公司近三年来，在西北辖区市场的年均零售增长率为 20%，在整个中油销售系统中位居前列。西北销售分公司之所以在西北辖区市场的终端销售规模逐年 快速增长，关键就是紧扣住了成品油市场的脉动，从而提高了中油企业整体的核心竞争力。 发挥产供销一体化优势 狠抓炼厂交货，扩大资源总量。面对辖区资源持续紧的峻形势，西北销售公司积极引导炼厂按照市场需求和效益，调 整产品结构和交货时间。 一面密切关注炼厂生产、 库存动态， 紧盯交货进度，深挖炼厂库存，每日按“五盯五清”对炼厂 进行监控， 研究相应对策， 促使炼厂最大限度交货； 另一面， 与分公司、省区公司一起对、 、新疆地炼资源和市场进行深 入细致的分析，制定出西北辖区地炼成品油资源收购案， 2004 年通过第三公司收购地炼资源 10.41 万吨。 加强计划管理，确保市场供应。坚持省区计划安排的“三项原则”，即不断提高计划制定的准确性、执行的肃性、组织的均衡性。为使资源配置到最需要的地区，我们建立了与各省区的“联系制度” ，每五主动与省区联系，及时掌握市场销售动态，并多次深入重点资源短缺地区实地了解情况， 及时调整计划，合理调配资源，确保省区重点地区、重点计 划的落实。 2004 年完成直属炼厂配置计划 1803.37 万吨， 计划完成率 100% ，同比增加 258.03 万吨，增幅 17%。深入现场、靠前指挥，强化物流组织调度。只有靠前指导 与协调，深入现场了解情况，才能真正发现和解决问题，才能增强公司的枢纽与调度职能。公司从改变工作式、转变工作作风做起，一面多次上炼厂、下省区、查专项、走路局、看管道，到现场了解实际情况，解决生产、销售、运输中出现的实际问题；另一面每月初组织分公司召开业务视频会 议，“当面”通报分公司上月业务指标完成情况，与分公司“面对面”研究和分析当月运行中存在的问题，提前制定应 急案；同时设立“业务运行小组” ，充分发挥运行小组快速、高效优势，对计划进行动态管理，按照“旬控进度、月控总 量、保证重点、有序运转”的原则，均衡组织发运，及时解决运行中出现的问题。 构建高效物流配送体系 狠抓铁路运输组织，强化辖区铁路运输统一调配。 2004 年以来，辖区车流重不足，尤其是新疆炼厂产、运矛盾十分突出。为此，公司一面不间断地派人赴铁道部运输局，协调 向西增排路用车，日均路车排入同比增加 28 车；另一面与新疆分公司共同通过减少疆铁路、增加公路运输，加快自备 车返空、 外租自备车等办法， 基本缓解了疆车辆不足的矛盾。同时，强化辖区铁路运输的统一调配，从去年 8 月份正式编制、实施了成品油一次配送《四准确》运行案，对配送区域 的主要到站资源确保铁路运输计划发、到站准确，发运数量准确、发运品种准确、运行时间准确。此外，进一步加强了自备车管理，提出了自备车管理工作体系，使自备车运转效 率有了新的提高。 2004 年自备车月均转率 1.5 次，同比提高 0.3 次。 加大管输和公路量，优化运输结构。为确保全年管道 400 万吨目标的顺利完成，公司克服了化检修、生产不正常等因素的制约，一面与分公司积极协调化最大限度交货，尽量减少西部炼厂铁路备油，全力确保了管输油品的供应；另一面与分公司密切关注管道运行动态，与管道公司协商，安排管道大检修与化年度检修同步进行，并根据备油情况，及时采取调整管输计划、批次计划、控制流速等措施，确保了管道 高效运行、市场稳定供应。 2004 年兰成渝管输 406.5 万吨， 超计划 6.7 万吨，同比增加 101.7 万吨。同时，进一步扩大 公路辐射半径， 提高公路发运量。 2004 年完成公路量 496.54 万吨，同比提高 73.83 万吨。 积极开展物流配送中心建设，促进管理流程再造。为切实加快推进西部成品油配送中心建设的步伐，公司组织骨干人员，按照少环节、短流程、低成本、高效益的原则，结合今年以来对西部储运设施深入调研的成果，历时三个多月，多 次易稿，最终形成了“西北辖区物流配送中心建设案” 。此 案打破了传统的配送理念，参照了国外物流配送的先进理 论，将地区公司的仓储和运输业务剥离出来，以炼厂地付和配送油库为依托，按照商流、物流相对分离的模式，组建由省区公司垂直管理的专业化物流配送中心，为建立辖区灵 活、高效、协调的成品油营销体系进行了深入的探索。 积极开展跨省配送，扩大配送围。去年 8 月份，公司领导 亲自带队，对陕甘川交界地区加油站进行详细调研，配送加油站数量逐渐增多，配送成本明显降低。同时，每月积极与省区进行计划衔接，及时调配资源，确保了跨省加油站资源 的稳定供应。 目前跨省配送加油站 30 座，较同期增加 13 座， 配送油品 3.67 万吨， 同比增加 3.05 万吨； 节约运费 346.34 万元，较同期节