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制造业降低成本的七大误区 降低成本别盲目 不得不看的中国制造业降本误区 降低成本是企业经营的永恒主题， 但这个问题现在却显得非常重要而紧迫， 尤其 是对于进入微利时代的中国制造业而言。 根据相关报道，若以美国制造成本设为 1 的话，我国制造成本达到 0.96 ，与美 国相当接近，个别行业，如轻纺业，制造成本甚至高过美国。在实际运作中，把 向管理要效益一味理解成砍掉费用、压缩成本很可能会误伤企业。 企业衡量成本优势的原则是：在保证与竞争对手提供同等的产品价值的前提下， 降低企业相对于竞争对手的成本，即尽量削减不增加产品或服务差异性的成本。 不考虑产品或服务价值盲目降低成本的行为， 绝不可能造就企业的成本优势， 有 时甚至会得不偿失，适得其反。 在成本降低管理中，企业常常存在着顾此失彼、秋后算账、过于依赖财务、没有 品质坚持、忽视供方利益、追求表面时髦等现象，它会削弱成本降低的效果，甚 至将成本降低带入误区。 在我国制造业，由于整体经济环境进入中高速增长新常态，人工、原材料、能源 等生产要素的增幅大于企业生产效率的提升， 使企业经营越来越困难， 因此，不 断探讨成本降低的途径无疑是企业自救的一个可控方式。 但在实际成本降低过程中， 企业有时会产生急功近利、 杀鸡取卵的现象， 这必须 引起我们的警惕， 企业成本降低的误区主要有以下几个方面 。 误区一：利用买方市场的强势地位，对采购成本盲目压价，导致原材料品质下 降 为了降低原材料成本， 他们往往将众多的供应商召集在一起， 向其提出降价要求， 如果供应商不答应企业方的要求， 则立即中止合作关系。 其实，这是企业在降低 成本方面极易陷入的误区。 面对这种情况， 很多供应商不得不勉强接受下来， 但他们下一步却将这种无理的 要求向自己的上游供应商提出，最后，整个行业链中出现了铺天盖地的降价声。 在企业整个价值链中， 各个环节之间都存在着依存性， 下一环节的成本管理必须 建立在上一环节成本管理的基础之上， 上一环节的成本最小化并不意味着下一环 节的成本也会达到最小化，更不意味着整个价值链的成本也随之最小化。 一些企业片面地追求在采购环节上成本支出最低，继而所购进的原材料价廉质 次。如果单单就采购环节而言， 确实做到了成本最优化， 但因为质量较差的原材 料致使生产环节的成本上升、 销售部门的费用的增加、 客户满意度降低， 将这些 问题汇总，就会发现整个价值链的成本在增大。 更有甚者，由于采购价格下降，导致原材料出现以次充好现象，引发品质事故， 从而导致公司品牌受损，更是得不偿失，即所谓的“没有错卖，只有错买。” 误区二：将成本优势片面认为是单纯地降低生产成本 大多数管理人员都会把成本自然而然地理解为生产成本， 把降成本局限于生产活 动过程，别无他顾。 其实，在传统制造业，生产成本只是总成本的一部分，约占 50—70%，另有相当 大的一部分成本产生于技术研发、 市场行销、 消费者服务等领域， 而它们在成本 分析中却常常很少受到重视。 因此，在重视降低生产成本的同时， 要从整个供应链角度去寻找成本降低的途径。 否则，过于局限生产成本，不但效果不够彰显，有时会物极必反。 误区三：将成本降低视为整个供应链各环节的成本均最低 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开 始，制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中，