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TCL 集团并购法国汤姆逊案例分 析 TCL 集团并购法国汤姆逊案例分析 班级：国贸 091 姓名：高爽 学号：0911110115 TCL 集团并购法国汤姆逊失败案例分析 2003 年 11 月 4 日，TCL 集团和法国汤姆逊 公司正式签订协议，重组双方的彩电和 DVD 业务， 组建全球最大的彩电供应企业——TCL 汤姆逊 电子公司，即TTE。2004 年 7 月 29 日，在这个 合资公司中，TCL 与法国汤姆逊共同出资 4.7 亿 欧元，其中 Thomson 出资 1.551 亿欧元持有 33% 的股份，TCL 出资 3.149 亿欧元占 67%的股份， 绝对控股。这是我国企业第一次兼并世界 500 强 企业。 一、企业各自发展经营状况 汤姆逊以传统 CRT 彩电与背投彩电生产开 发为主业，2003 年，由于传统的 CRT(显像管)电 视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴 之势， 汤姆逊当年便亏损了 17 亿元。从那时起， 汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子 领域转向了音视频和通信领域。2003 年以来， 汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。 TCL 集团 (全名为 TCL 集团股份有限公司) 创办于 1981 年，是一家从事家电、信息、通讯、 电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一 体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发展， TCL 集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、 通讯、信息、电工四大产品系列。TCL 集团是亚 洲彩电市场最强厂商之一，TCL 发展的步伐迅速 而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年 以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业 制造企业之一。2001 年，名列全国电子信息“百 强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之 一。2002 年 9 月下收购德国施耐德公司，随着 TCL 跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。 二、并购的背景及原因 （一）TCL 并购汤姆逊彩电部门的背景及动因 在竞争白热化、利润下滑、欧美市场受 阻的形势下，TCL 集团详细规划了未来的发展 战略。在 TCL 看来，采用国外代理商的力量， 对企业而言，风险较小，但掌握不了目标市场的 主动权，也无法及时跟进市场变化，拓展新的市 场；而采用海尔集团的渐进式的“自我扩张型” 国际化道路稳则稳矣，但时不我待；在欧美市场 推广一个全新的中国品牌，成本太高，风险也比 较大，需要投入大量的资源，而欧美市场比较成 熟，格局基本已经确定，接受一个品牌空间不是 很大，打自己的品牌意味着要在一个已经成熟的 市场中挤出一块份额，难度很大；同时为了绕欧 美市场的贸易壁垒，并购欧美知名品牌对当时的 TCL 是一个最佳的选择。而当时的汤姆逊已经 找过几个公司洽谈，其中包括日本、韩国和中国 的一些企业，但是谈了一年左右都没有结果。后 来 TCL 通过摩根丹利知道了汤姆逊的出售意愿。 汤姆逊的品牌优势，技术积累及销售渠道对当时 急于寻求海外突破的 TCL 来讲，无疑具有巨大 的吸引力。 （二）汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因 1978 年，通用电气将其处于亏损状态的电 视业务卖给法国汤姆逊集团，同时获得了汤姆逊 的医疗系统事业。经过十几年的努力经营，汤姆 逊不但没有把这一庞大体系扭亏为盈，反倒成为 汤姆逊全球拓展业务的报复。对于一个有着庞大 彩电基业的汤姆逊而言，转型无疑是非常痛苦的， 如何把这个转型的代价减到最小，是他们最为关 切的，因此最佳的结局就是找一家稳定而优秀的 合作伙伴，将彩电与 DVD 业务全面打包出去， 在能够继续盈利的同时，让公司能够有精力进行 战略转型。经过一年的寻寻觅觅无果后 TCL 的 合资并购意向对汤姆逊来说无意识一个契机，可 以甩掉一直亏损的彩电包袱。TCL 已经是当时 中国彩电龙头，与 TCL 合作，汤姆逊可直接享 受到低成本优势及进入中国市场，而不需从头再 来，进而可以节省时间与精力，直接获利。彩管 一只是汤姆逊的传统强项，尤其是在大屏幕及超 大屏幕彩管方面，它是全球最大的生产商，与后 续合资公司的合作无疑会使汤姆逊从中得利并 进一步打开中国市场的大门；与 TCL 的合作有 可能拓展到彩电业务之外的领域；TCL 是一个 很好的跳板来帮他打开市场声誉和政府关系等 层面的局面。 三、TCL