浅谈台湾医院管理模式以长庚医院为例.pptVIP

任 务 管理 效劳 教学 科研 长庚医院组织功能架构 行政管理体系 医疗专业体系 院长 功能委员会 服务 教学 研究 是医院的命脉 工作质量难以监视 效忠本身专业 经由自我标准的规章或公约和各委员会达成自律 长庚医院医师角色 专业技术人员 合伙人 委员会管理 院务委员会 医疗质量与伦理审议委员会 手术暨病理组织审查委员会 感染管制委员会 辐射防护委员会 输血委员会 药事委员会 病历管理委员会 加护病房委员会 麻醉药品管理委员会 静脉及道营养委员会 手术室管理委员会 性侵害防治委员会 医学教育委员会 主治医师基金管理委员会 教育训练与研究开展 主治医师训练 设定次专科与医师职权 住院医师培养 住院医师满意度 鼓励论文发表 发表篇数 催促病历品质 订定书写标准、稽核书写内容 订定学习护照，建立专业职能 建立教学资料库(传承经历、随时学习) 长庚医院的企业化经营 品质 本钱 效率 追根究底 将近四十年前在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉〞：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化〞等等。这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。 企业化管理 而长庚医院，那么改写了台湾医疗事业的历史。今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难〞和“看病贵〞的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建立。 那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？ 就是“企业化管理〞。 企业化管理 天下没有不可能的事情 勤劳朴实 天下也没有简单的事情 要做 就做最好 长庚医院的企业文化 凡事追根究底 长庚医院的管理模式以强悍着称。 长庚医院管理层认为，要想长久经营下去，开展壮大，就要从提高效率入手，建立一套精细的信息系统。效率管理使就医便捷。 强悍的管理 强悍在细节的管理 在长庚医院，患者就诊采取预约挂号制，而挂号单会具体到某一天几点几分，缓解了患者排队等候挂号时的混乱情况。患者看诊完毕，从诊室出来到取药结算，取药时会经过药剂师审核程序，看处方、药品、药量是否准确，但总时间不会超过7分钟。如果超过7分钟，电脑系统就会即时上报异常。病人等候时间超过15分钟，医院主管就会考虑可能是窗口开得不够，从而加开门诊窗口。每个月末，管理人员还会检讨异常，分析原因。 强悍在细节的管理 长庚医院的即时电子资讯系统建立，也让患者就医更为便利。 通过电子病历，医生可以得知患者的就诊史、病历摘要、用药情况。 系统还会提醒患者的药物过敏情况。 医生开抗生素，系统也会发出提示，使医生不会轻易使用抗生素。 患者做完检查，医生可以立刻看到检查结果。 浅谈台湾医院管理模式──以长庚医院为例 认识台湾医院品质化管理之快速蓬勃开展 一、提升医疗质量管理 改善作业流程、提高工作效率、加强效劳病人。如门诊预约、全院计算机化、加设夜间门诊、管控平均住院日数等。 二、改善医师收入 建立医师绩效(Incentive)制度，采用不同工不同酬的医师费收入制以提升医师的工作士气，改善医病关系，消除红包文化及兼差。 三、成立医院协会及医管学会 促进医院间的交流，互相观摩学习。 主导医疗政策，成为政府智库。 四、医务管理、企业管理学系所成立 进入专业管理、提升效劳质量、通过医院评鉴，因应健保(医保)规划与规定、市场与营运。 提升医疗质量 医院评鉴 台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医院评鉴，台湾的医院在三十多年来无论在硬件或软件都有極高的进步，在全世界医疗水平综合评比已列为最先进地区。 医院评鉴与医疗保险资格之凖入结合评鉴分医院与教研两局部，通过医院评鉴取得医保资格，通过教研评鉴，在总医疗费用加成1.5-3％补助。 继续教育 各医学会成立次专科医师训练制度，共计有部定24个次专科，住院医师承受4-6年训练，考试后取得通过率30-70％ 专科医师每年皆要有继续教育，每年20至30学分数〔hr〕，每六年换照乙次 提升医疗质量 为了提升医疗及效劳品质，各医院纷纷举办各种不同的质量活动，如QCC、TQM、QA、TQIP、ISO、Clinical Path等活动，这些活动有助于提升各医院的医疗及经营绩效和效劳质量。 台湾与大陆医疗资源比较 比较项目 大陆 台湾 全国医疗机构数量 31.4万 1.81万 全国总病床数 (每万人口病床数) 212万张床 (24.1床/万人口) 12.65万张床 (56.8床/万人口) 医院平均病床数 131床/家 170床/家 全国医师人力 (每万人口医师数) 200万 (16.5人/万人口) 4.19万(西中牙医) (18.8人/万人口) 全国护理人力 (每万人口护理人数) 122万 (9.9人/万人口) 7.9万