发展战略思考流程介绍.pptxVIP

;目录;第3章: 发展战略思考流程;发展战略思考流程;第1步:设定目标;第2步:定义经营单元;第3步:进行环境分析;第3步:进行环境分析;哈佛教授麦克尔?波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍的钻石模型：行业和竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因为S-C-P： 要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的 着重把行为作为取得业绩的关键 有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变 实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。 由于波特模型的盛行和被广泛接受，顾问组可能会遇到客户方甚至麦肯锡成员不愿放弃该模型的问题。因此，我们建议结合钻石模型使用S-C-P模型，以提供客户业务环境及行业位置的更强有力、更完整的规划。;第3步:进行环境分析-钻石模型;作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观经济学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可能行为有更深的理解： 客户 顾客（需求分析） 生产商（供给和竞争分析） 供应商（如果有） 独立分销渠道（如果有） 市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革） 下面的微观经济工具是从《微观经济模型》中节选的，我们推荐阅读该书。;第3步:进行环境分析-行业参与者模型;分析客户;顾客/需求分析;第3步:进行环境分析-顾客/需求分析;近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。作为需求细分的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利益支付同一价格，因为价值等于利益减价格： 在合适的购买环境中交易基础上的细分 在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分 通过细分预测需求 发展赢得细分市场的战略“艺术”是不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格）之间的优越性差别的过程。;第3步:进行环境分析-顾客/需求分析;顾问组可以通过许多方法估计需求弹性，包括消费者态度调查，直接观察交易，及消费者访谈。然而，要严格估算弹性，顾问组应尝试使用下列三种模型/方法中的一种： 历史数据回归分析 使用产品对顾客的经济价值（EVC）构造需求曲线 使用组合分析构造需求曲线;竞争者/供给分析;第3步:进行环境分析-竞争者/供给分析;行业成本曲线是麦肯锡分析竞争者行为及其战略结果的最重要的模型。 尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场，如果生产商按其成本和产能排列，市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的增加将不能被卖出。 显然，一个精确的行业成本曲线能带来对客户和/或竞争者战略改变的深刻认识。它被用作表示价格趋势，新产能对价格及竞争者的影响，等等。 然而很难构架成本曲线。除了估计竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还会遇到不完全产品替代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及相关成本的定义等问题。所以，在顾问组构架成本曲线之前，它的使用意图必须被清楚地定义。;第3步:进行环境分析-行业成本曲线;供应商和分销商分析;分析市场环境;第4步:产生战略选择;;第4步:产生战略选择- 5-Cs模型;1.竞争获得剩余价值;2.集中剩余价值;确定是否有集中机会的第一步是列出行业剩余价值链，展现每个环节上生产者的最小成本及进行低成本生产者的经济剩余价值（下面列出特种工具行业的剩余价值分配）;顾问组确定现存价值链上那些环节拥有剩余价值后，就要寻找机会了。第一步，分析客户和它每个供应商、分销商间的讨价能力对比，及获得信息或纵向市场失败的可能性。顾问组已经熟悉了基本流程——进行分析的关键包括：1.分析每个主要供应商、分销商，而不要指望行业的整体一般性分析 2.突破表面现象。例如，即使某个供应行业是高度集中的，如果它面临产能过剩和固定成本过高等问题，其讨价能力也是很弱的。 第二步分析时寻找跳越或替代价值链环节的办法——或是通过纵向整合，或是改变产品或流程本身。;3.获得消费者剩余;为获取机会，顾问组应该： 决定需求曲线形状。（斜率是多少？是否存在只有极少或没有其它选择的顾客？） 认识不同消费者群需求弹性的差异，这通过： 检查真实的或被察觉的转换壁垒 进行“最佳替代品”分析，提问：“如果客户停止提供这种产品，这个消费者会购买什么，它需要支付什么？” 最后，顾问组必须确定定价计划是符合相关国家法律和条例的。;4.创造剩余价值;购买壁垒分析关注那些不用客户的产品、但用相关替代品的顾客。如果客户可以确定阻碍顾客购买其产品的壁垒并消除它，就可以创造新需求（和更多的剩余价值）。下图展示了可寻找的壁垒种类。有些和产品本身有关，其它是关于挑选、支付、获得、使用、维护产品过程的。;产