某公司管控模式与组织架构设计.pptxVIP

此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 机密三鼎控股集团母子公司管控体系设计方案上海华彩管理咨询有限公司二零零六年九月目 录前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计目 录前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计三鼎控股组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进管理模式界定业务流程优化组织结构优化职责界定管理模式定位总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织结构法人治理结构部门/机构设置人员编制等责任中心划分部门/岗位使命，职责描述部门之间横向协作岗位描述和人员要求主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能人力资源发展战略核心团队培养和发展计划考核评价体系工资与报酬体系人员培养和发展计划高效人力资源管理体系4新知识5态度6行为三鼎控股的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施组织机构改革组织机构人员1发展战略 / 目标2结构 / 流程3管理体系组织改革成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求 调整结构流程和管理体系人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进目 录前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计现状分析执行副总裁(兼)经营管理部财务部基建部义乌华鼎锦纶公司三鼎控股组织机构现状图董事会 总裁执行副总裁 总裁办 副总裁(兼)北京办事处(含沈阳)上海办事处资金部浙江三鼎织造公司义乌环球制带公司义乌环鼎织带公司义乌丁氏贸易公司江苏三鼎织造公司香港永顺投资公司创伟亚洲投资公司人力资源部顾问室研发部发展事业部审计监察部投融资部集团办公室采购部上市办公关部资讯部发包中心义乌恒鼎房产公司金华金鼎织带公司宁波华鼎新合纤公司通过访谈调查，我们初步判断三鼎控股的组织现状处于聚合向规范化过渡的时期，该阶段主要的危机来自控制性危机组织规模硬化危机危机？变革再发展成熟、稳定控制性危机成长经由合作自主性危机成长经由协调领导危机成长经由授权成长经由命令成长经由创造力 初创 聚合 规范化 企业发展阶段在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应三鼎控股快速成长的管理的要求初创期快速成长期优点在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力决策对日常经营指导性强权威型管理风格和控制型管理方法缺点不利于系统的由上至下的决策体系的建立容易产生越级汇报或越级管理等行为容易产生权力导向而非业务、责任导向的行为方式企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作下属无法及时处理经营问题过度依赖领导人个人的决策和经营能力对三鼎控股现有组织体系的诊断主要从公司治理结构和组织结构二个层次进行组织体系诊断的二个层次公司治理结构股东大会董事会董事会与经理层分工层次1组织结构结构人员安排职能管理幅度岗位设置层次2三鼎控股法人治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者之间的激励约束机制建设目标管理和考核高管层董事会股东大会决定董事人选经营目标年薪制股东通过股东会形成决议，督导董事会执行，以经营目标约束董事会；两者之间是信任托管关系董事会把握组织战略发展方向，以激励约束机制掌控组织运营，由高管层负责日常经营管理；二者是委托代理关系三鼎控股治理结构目前仅是初具雏形，需要规范和完善股东人数高度集中,致使股东大会“虚置”，基本没有发挥股东大会应有的作用董事会运作较少且不规范,董事会缺少外部独立董事的参与,同时也缺乏专业委员会的高效运作以辅助进行决策大股东既是董事会成员,也是集团高管层人员,致使每人身兼数职,既难以区别和转换不同身份职责,也因时间和精力制约难以发挥应有的作用所有权和经营权的高度统一造成集团经营高管层人员缺乏职业经理人,不利于长远发展三鼎控股现有组织体系方面的访谈和资料反映问题总结对高管层人员工作缺乏绩效考核,致使无法界定工作表现和业绩部门之间衔接的工作效率比较差，因为部门太多，“部处长”太多集团应该把职能分清楚，交叉点较多，特别是在公司的横向方面集团总部部分职能部门不能对下属子公司提供足够的支持和服务，没有形成良好的合作集团已经严重出现了大企业病，人员机构臃肿，人浮于事,工作效率比较低集团的部门太多，主管也太多,官本位较严重