国际人力资源管理.docx

共享知识分享快乐 共享知识 分享快乐 卑微如蝼蚁、坚强似大象 卑微如蝼蚁、坚强似大象 名词解释 1、母国： 总公司的所在国家。 2、东道国： 是指在海外建立子公司或分公司的国家 。 3、第三国： 指除了母公司和东道国以外的他国。 4、母国员工： 是指属于总公司所在地国家工作的员工。 5、东道国员工： 指属于总公司在海外当地建立的子公司内工作的员工。 6、第三国员工： 指公司聘请的除母国总公司和东道国子公司以外的其他国员工。 7、外派人员： 是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，还包括在母国公司任命的外国公民。 8、本国中心模式： 即管理人员母国化策略，也就是由母国提供管理人员，技术，控制权高 度集中于国内， 经营重点是赚取利润， 主要采用总部或母国人员担任海外分支机构的主要职务。 9、多中心模式： 即管理人员本土化策略，也就是招募东道国人员管理子公司，公司总部的重要位置由母公司控制。 10、 全球中心模式： 即管理人员国际化策略，主要的目的是在整个跨国公司组织中挑选最 合适的人担任重要职务， 而不考虑国籍， 也就是在全球寻找优秀的，合适的，但人力成本相对低廉的人才。 11、混合中心模式： 即采用综合性的人力资源策略， 雇佣东道国国民担任设在该国分支机构 的管理人员， 而总部则雇佣母国人才， 或者根据各地不同的情况， 分别采用不同的策略和模式。 12. 文化： 从广义上说，文化指的是人类在社会历史发展过程中所创造的物质和精神财富的 总和。 包括物质文化、制度文化和心理文化三个方面。文化是某一群体生活方式的汇总，包含了一个社会中的知识、信念、艺术、道德观及其他生活习惯。 13, 文化冲击： 不同的群体、区域及国家的成员，由于生活、工作与教育在不同的环境下， 具有不同的思维模式与行为方式， 编码有所差异。 文化一旦形成就难以改变， 文化差异在一定时间内会保持不变，但长期就会使员工在心理上形成文化冲击。 文化差异 ; 指不同的地方有不同的价值观、 理念、文化习俗， 不同的生活环境和教育背景， 使人形成不同的文化的理念， 即不同国家的人会有不一样的行为方式、 交流方式和生活方式。 跨文化沟通 ：通常是指不同文化背景的人之间发生的沟通行为。因为地域不同、种族不 同等因素导致文化差异， 因此， 跨文化沟通可能发生在国际间， 也能发生在不同的文化群体之间。所谓跨文化沟通，是在这样一种情况下发生的：即信息的发出者是一种文化的成员， 而接受者是另一种文化的成员。 跨文化管理： 跨文化管理又称为“交叉文化管理 (Cross Cultural Management) ”，即在全球化经营中， 对子公司所在国的文化采取包容的管理方法， 在跨文化条件下克服任何异质 文化的冲突， 并据以创造出企业独特的文化， 从而形成卓有成效的管理过程。 跨国公司的跨文化管理是指运用跨文化优势消除文化差异冲突。 跨文化融合： 指通过跨文化管理实现跨文化融合，即寻找适合的文化方式，让跨国公司 的员工能融入企业文化当中， 讲本国的文化与他国文化融合起来， 消除文化冲突， 实现企业的共赢。 跨国公司结构： 是为了实现跨国经营目标而确定的一种内部权力，责任，控制和协调关系的形式。 19 19. 全球化 ： 是一个以经济全球化为核心、包含各国各民族各地区在政治、 文化、科技、军 事、安全、意识形态、生活方式、 价值观念 等多层次、多领域的相互联系、影响、制约的多 元概念。 20. 本土化：是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中 , 为迅速适应东 道国的经济、文化、政治环境 , 淡化企业的母国色彩 , 在人员、资金、产品零部件的来源、技 术开发等方面都实施当地化策略 , 使其成为地道的当地公司。 全球领导者： 必定是国际管理者，但国际管理者却未必是全球领导者，当国际管理者能做正确的事，具有某种程度的影响力时，也就是扮演领导者的角色。 变革型领导： 国际环境变化无常，全球管理者需要有领导变革的能力，其扮演的角色涵盖：（ 1）理念传教士：创立公司理念，调整公司视野 建筑设计师：重点规划未来，设计正确方向 乐团指挥家：激发下属热情，明确授予职权 政治鼓舞家 : 善于提出倡议，精于建立联盟 未来预言家：具有思维灵感，富于创新意念 情景式领导： 全球领导者知道在什么样的情境下，应该扮演什么样的角色、用什么样的 方式来领导。 文化差异是他们考虑有效领导的第一要素， 有效地全球领导者能依据不同国家与文化特征，形成自己独特的风格 职能管理者： 具备审视全球的专业知识，传播最前沿的知识与最好的实践经验，并捍卫 跨国应用的创新知识 外派失败 : 很多未能外派期满就回国的外派人员给公司造成额外损失， 大部分外派失败起因于当初未能建立一套合乎科学有效的选拔机制系统。 母国中