房地产组织能力建设与卓越运营管理模式讲义.pptVIP

+2 四年之约 客户触点:居住 客户典型心态 如果你能做到对我是奢望 客户关注焦点 小区的设备老化 围墙的涂料开始褪色,脱落 我们的小区没有宽带 配套不完善 绿地需要改造了 安防设施需要更新了 核心内容:交付4年后项目改造 工作要点说明: 对公共部位和设施进行改善 一线结合具体项目开展工作 第一步:温馨牵手 第二步:喜结连理 第三步:亲密接触 第四步:恭喜乔迁 第五步:嘘寒问暖 第六步:承担责任 +1 一路同行 +2 四年之约 案例二：星河湾高品质的背后—豪宅运营的五大环节 设计 项目定位 质量控制 物业与客服 土地价值提升 豪宅运营 ISO9001质量管理体系 （卓越绩效管理模式） 计划管理体系 预算管理体系 部门BSC绩效考核制度 公司奖惩体系 决策与授权管理体系 万科城市公司精细化的运营体系 设计 营销 报建 专业 矩阵 管理 4+X战略布局 多项目操作 搭建 两个平台 明确决策体系 实行有效率授权 专业 决策 平台 项目 开发 平台 一级决策 二级决策 常规审批 优化管理工具 产品 实现 流程 ＋ 客户 细分 ＋ 全面 家居 项目 群目 标管 理 完善 项目 进度 控制 体系 加速 + 质量 + 健康 大奖 组织架构 及资源配置 片区总经理 各 专 业 经 理 技 术 岗 设 置 各 项 目 经 理 2006年起，随着万科“均好中加速”的策略实施，城市公司项目数量迅速增加，原有弱矩阵模式开始受到局限，万科在城市公司建立了片区制模式 设立项目技术岗：全面负责项目技术、进度、专业协调工作 调整了项目工作群成员的考核模式，加强片区总经理对项目团队的协调力度 片区总经理 1项目总助 2项目总助 报批报建 专员 营销组 设计组 成本 工程 项目 秘书 客服组 报批报建 专员 营销组 设计组 成本 工程 项目 秘书 客服组 项目 事务部 成本 管理部 设计 管理部 营销 策划部 客户 关系 中心 工程 管理部 公司职能平台 项目工作群 2006年4月，片区项目管理架构正式成立，以项目为中心、建立强矩阵式项目运作模式正式进入了操作阶段，“明确项目使命、一切为了项目、项目群为经营结果负责”的理念正在公司上下日益强化。同时，设计、营销、项目报建、成本等部门架构按矩阵式管理要求进行了调整，并在各片区设立技术岗，调整了人员的配置和项目团队考核模式，片区管理制运行顺畅。  平台构成：以运营分管领导及片区总经理（或公司代表）为最终决策人的项目工作群。 平台构成：公司运营管理委员会下设的四大专业决策委员会 常规审批 根据组织架构及职责权限确立的审批权责，均为独立审批 专业平台为专业负责、开发平台为项目经营结果负责 两个专业平台 决策层级 分类 决策人 说明 一级决策点 管理决策 运营管理委员会主任 须由运营管理委员会决策的事项，部分事项须报区域及集团最终决策 项目决策 二级决策点 专业决策 各专业委员会主任/专业分管领导 由专业平台决策人就投资、项目产品策略、营销策略、采购、工程技术标准等相关问题进行的决策 开发决策 运营分管领导/公司代表/片区总经理 由开发平台决策人在项目运营目标前提下，就项目开发进度、成本、质量等问题进行的决策 　 分类 说明 界定 常规审批 业务审批 根据公司架构及职责权限确认的日常审批事务 收录与费用相关的审批内容部分内容，其他在各管理流程中体现 招投标决策 合同审批 付款及费用审批 三级决策体系 优化管理工具：项目里程碑计划、开发进度矩阵表、运营图 妇孺皆知 授权文件 大道当然 精细致远 优化管理工具：明确项目运营目标 加速大奖 质量大奖 健康大奖 优化管理工具：激励措施，实现均衡发展 全面家居 优化管理工具：优化流程 资金计划准确度及回款效率提升 税务筹划（增值税影响动态跟踪机制） 非核心业务外包 大道当然 精细致远 精细化管理 三个台阶 优化管理工具：提升财务营运效能、实现精细化管理 案例三：龙湖的运营体系----龙湖集团架构 龙湖PMO体系背后的东西----文化层面的 龙湖PMO体系背后的东西---平衡矩阵的支撑体系：基于标准化WBS的工作任务包机制、动态人力资源调剂机制 龙湖PMO体系—分级计划管理体系 编号 任务名称 执行部门 编号 任务名称 执行部门 1 办理国土使用权证 发展部 10 交房 营销部 2 交地（发展部向工程部交地） 发展部 11 交房完成95% 营销部 3 完成方案设计 研发部 12 售楼处、样板房开放 营销部 4 完成初步设计 研发部 13 取得预售许可证 营销部 5 完成施工图设计 研发部 14 开盘 营销部 6 取得施工许可证 工程部 15 完成40%销售 营销部 7 项目开工 工程部 16 完