绩效考核体系研讨深圳摩比.pptxVIP

基于平衡计分卡的绩效管理方法研讨;;绩效管理的含义和作用;绩效管理循环;设定绩效目标－设定绩效考核的目标和关键绩效指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。 －绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。 －绩效管理目标包括短期目标和长期目标，同时公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整: 关键绩效指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键绩效指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法 关键绩效指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进;绩效管理循环;;2. 确认绩效障碍 “确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。目前摩比公司在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍： 公司部门的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未完全理顺，某些部门和机构的职责不够明确 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算管理体系，导致绩效考核缺少参照标准 各部门和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未完全接受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系;3. 克服绩效障碍 “克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施： 重组公司的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门的职责 在整个公司范围内建立全面预算管理体系，为绩效考核提供参照标准 加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的薪酬激励制度;4. 监控与考核 根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。 ;;什么是战略性绩效管理体系？;战略性绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？;业务流程KPI;通过战略性的绩效管理方法(平衡计分卡)将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点;什么是平衡计分卡?;;为什么公司需要平衡计分卡?;;;通常是从四个方面来确定绩效: ;如何界定适用于不同层面的平衡计分卡指标体系?;;提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 掌握达到策略目标的各关键绩效指标（KPI)，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标;整合性的绩效管理体系;;传统财务指标体系的局限性;指标间应有明确的因果关联;由上而下的绩效目标建立;并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励 要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标 对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多 在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系： “顾眼前“和”看长远“，看”结果的”和“看过程的” “小范围的绩效”和“全局的绩效” 绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量: 专注於目标的:与企业目标与策略紧紧相连 具竞争性的:能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力 可度量的:绩效指标可以量化的方式计算 整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的 可沟通的:能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容 有影响力的:无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力 可定期收集结果:可依规范的周期收集并统计进度;绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束;;绩效目标:任务绩效、周边绩效和管理绩效;关键业绩指标（KPI）的定义和价值;工作目标设定（GS）;关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)的异同;4.1持续提高员工技能水平 4.2创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业 文化 4.3提高员工满意度 4.4加强知识库共享水平;;关键成功因素与关键绩效指标;并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）;增加客户价值和盈利水平;提高内部营运效率;学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系举例;;举例说明-人力资源部部长KPI指标;举例说明-人力资源部部长GS指标;目标值的确