娃哈哈宗庆后的“超级实用主义管理哲学”.pdfVIP

娃哈娃哈哈哈宗宗庆庆后后的的“超级超级实实用用主主义义管管理理哲哲学学” 在现在现今今全全球球“抗疫抗疫”经济经济“停摆停摆”之之 娃哈娃哈哈哈丰丰厚厚的的家家底底足足以以使使其其“高枕高枕无无忧忧”让无让无数数企企业业羡羡慕慕不不已已宗宗庆庆后后的的领领导导力力哲哲学学 也值也值得得我我们们深深度度思思考考。。 在2016年一次央视《对话》节目中，宗庆后说道：“董明珠说格力利润高，其实娃哈哈利润更高，只是我不说而已。”很多人 的确难以想象，卖2元钱1瓶的娃哈哈矿泉水，每年纯利居然多达数十亿元，常年银行存款数以百亿计。宗庆后三次登顶中国 富豪榜，并长期稳居中国食品饮料行业首富。从1990年代起，娃哈哈成为中国软饮料行业的标杆和中国制造业的一面旗帜。 但是，娃哈哈的营收在2013年冲上782亿之后开始震荡下行，2017年以来已经连续3年徘徊于400多亿。 近年来，“娃哈哈现象”成为业界普遍关注的话题。娃哈哈遇到发展瓶颈了吗？宗庆后是否成为娃哈哈的天花板？未来娃哈哈 如何突破？本文试图从宗庆后管理哲学探寻娃哈哈帝国演化的底层逻辑。 宗庆宗庆后后用用33年塑年塑造造的的7个个“娃哈娃哈哈哈性性格格” 宗庆后自身性格的一大特点是极为朴实、实在，两件小事就可见一斑。一次，一位著名企业家到杭州想拜会宗庆后，他的答 复是：“有什么事？如果没什么事就不用见了。”有一年春节之际，英国伊丽莎白女王邀请宗庆后参加聚会，他出人意料地婉 拒了，因为他认为与其参加这样的活动还不如在家陪陪家人…… 下面，我们看看宗庆后33年来给企业塑造的“娃哈哈性格” 。 管用 宗庆后的一大杰作，是创立了娃哈哈“联销体” 。这一销售渠道模式，犹如人体的血管系统遍布全身，延伸到全国各地的大街 小巷、乡村院落。甚至有人在西藏那曲发现，地上除了牦牛粪，就是印有王力宏头像的娃哈哈塑料瓶。宗庆后因此被业界尊 称为“织网大师” 。宗庆后在成本控制上卡得很严，但如果认为他抠门，那就错了。他追求的是投入产出比。 “联销体”中经销商的年度净利润率达到5%-6%左右（包括返利），远高于宝洁、可口可乐的1.5%-2% 。将成千上万经销商捆 绑成利益共同体，是“联销体”成功的关键。 此外，“联销体”实行“款到发货” ，一举解决了让无数企业头痛不已的回款难题。由此看到，宗庆后设计的“联销体”模式是多 么管用。这一创新获得了“中国管理学院奖” ，还被美国哈佛商学院引用为中国渠道新案例。 效率 宗庆后做事不但追求功用，而且追求最高的效率。宗庆后说：“搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应、及时决策。”可 口可乐中国区总裁曾经这样感慨：“我们其他都可以比娃哈哈更优秀，但市场决策的速度无法与娃哈哈相比。” 3万人规模的娃哈哈做到了“请示不隔夜” ，决策效率可见一斑。宗庆后是怎么做到的呢？原来，娃哈哈在20多年前就采用了 扁平化结构。整个集团只有四级：总经理——部级——科级——员工。为了减少层次（也为了杜绝小团体和办公室政治）， 宗庆后独出心裁地不设副总经理和总监。娃哈哈的产供销、人财物统统集权于只有区区20多人的“总经办” 。 娃哈哈没有董事会或决策委员会之类的，决策由宗庆后独自做出。同时，他还最大限度地增加了直接管理人数。10多个部 长、40多个省区经理、近100个子公司总经理（生产厂长）直接向他汇报。在他那里，没有所谓的管理幅度限制。他凭借每 年365天、每天16小时的工作时间突破了极限，创造了奇迹。 经验 宗庆后不相信咨询公司。他说：“很多调查报告都是不真实的，还不如我自己的直觉判断准确。”在娃哈哈历史上，仅有一次 请了一家国际著名咨询公司做过战略。宗庆后看后得出的结论是“没用” 。娃哈哈“农村包围城市”战略，来自宗庆后对农村的 亲身经历。 “我在农村整整生活了15年，对农村有深厚的感情，我对农村市场的了解，不是那些整天研究数据的办公室白领所能理解 的。”他说。但是，经验会过时，直觉会迟钝，对此，宗庆后当然不会不知。为了解决这个问题，他除了每天必看大量的报 表和相关信息之外，还采取了一个最“笨”的办法——暴走，体验现场，获取一手资料。他常年奔走于全国各地，访问经销 商、零售商、消费者，观察自己和对手产品的铺市、陈列等。他说：“如果你不经常跑市场，你也不会产生对市场的敏感 度。活力和洞察力，都是用脚板子跑出来的。” 适合 宗庆后从不追逐时髦的管理方法，不管是东方的还是西方的。娃哈哈曾经与达能合作过。期间，宗庆后觉得西方那一套在中 国“没有什么优势，反尔耽误决策” ，贻误战机。1998年他曾向达能建议响应国家号召进军中国西部，但达能一听到“对口支 援”这类词汇，觉得类似于公益