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华为华为的的执执行行绝绝学学 如何如何理理解解战战略略执执行行？？战战略略就就是是要要保保证证方方向向大大致致正正确确，，执执行行是是通通过过我我们们充充满满活活力力的的组组 去高去高效效执执行行，，通通过过不不断断地地纠纠偏偏、、迭迭 代，代，最最终终实实现现卓卓越越的的绩绩效效。。 一、一、战战略略不不行行，，执执行行怎怎么么行行？？ 没有好的战略，可能越努力偏差越大；如果有一个非常好的战略，但是没有有效的执行，或者执行出现了偏差，也永远 是水中月、镜中花。在天平的两端，我们应该倾向于战略，还是倾向于执行呢？ 1.战略和执行孰重？ 华为提出：“方向要大致正确，组织要充满活力”。这句话很好地阐释了我们对战略和执行的理解。不能在战略和执行 之间作比较，他们是硬币的两面，各司其职、互相迭代。战略是为了保证方向的大致正确，方向对了头，一步一台阶，方向 不对头，一步一跟头。但战略是对未来的判断，很难完全看清楚，所以叫“大致正确”，不能做到完全正确。在方向大致正 确的情况下，我们只能通过高效的执行，通过有活力的组织的高效执行，并且通过不断地纠偏和迭代，逐渐趋近于我们想要 的最终结果——这是对战略和执行之间关系的理解和描述。 2.没有洞察就没有方向 在制定战略的时候，怎样突破业务瓶颈，怎样突破惯性思维和老生常谈？深刻的洞察是战略规划的重要基础，没有洞察 就没有思想，没有思想就谈不上战略。因此，要突破业务瓶颈，首先要以深刻的洞察为基础，去粗取精、去伪存真、由此及 彼、由表及里。 在洞察的过程中，我们往往容易走入几个误区。第一个误区是内部视角。很多战略报告有几十页、上百页，做了很多的 深入分析，但拿过来一看，满篇都是“我们”“我们认为……”“我们要……”，只有内部视角，没有外部视角。而洞察首 先一定要从内部视角转变为外部视角，由外而内审视企业战略。 什么是外部视角？客户的需求、行业的发展趋势、竞争对手和行业标杆正在做什么、为什么做这个等等，都是外部视 角。唯有把外部视角分析透彻以后，再从内部审视，我们有哪些长处和短处，才能形成真正的市场洞察。所以，如果我们的 内部视角超过了外部视角，那么战略方向一定存在着很大的盲区和偏差。另外，无数据不洞察。要形成真正高质量的洞察， 就一定要以数据和事实为依据。如果没有数据、没有事实，只是根据以前的经验去判断，就很难突破思维的惯性，也很难得 到市场的认同。所以，没有洞察就没有方向，洞察是整个战略规划的基础，否则很难有一个高质量的战略规划输出。 3.战略不仅是预测方向 很多组织都有自己的战略，但仅仅是框架性的。战略是要保证方向的大致正确，但它不仅仅是预测方向，还要指导我们 今天的具体行动。彼得·德鲁克曾经指出，战略不是预测未来，而是决定我们今天做什么才有未来。所以一个完整的战略， 除了要预测方向之外，还要形成细化的策略，用来指导今天的具体行动。不能只有一个目标和关键的路径、里程碑，这样很 难落实为具体的行动。 一些分支机构的领导认为，做战略是集团公司的事，而分支机构要做的只是把集团公司的战略执行好就可以了。但事实 并不是这样，因为集团公司的战略有它的普适性，而每一个分支机构会有不同的客户需求，也会面临不同的竞争环境，其业 务和产品所处的阶段和节奏也不一样，怎么能千篇一律呢？一定要细化到本地具体的业务策略当中，来指导你今天具体要做 什么，这才是完整的战略。 比如，在资源有限的情况下，面对整个市场环境，我们到底要聚焦于哪些细分客户或者细分市场？针对具体的竞争对 手，应该用什么样的竞争策略，要有哪些合作伙伴，怎样合作等等，均涉及细化的业务策略。而这些业务策略，也是战略的 一部分。这些全部明晰了，才能真正指导你今天做什么，从而引领你的未来。因此，战略不仅仅是框架性的，不仅仅是预测 方向的，它还包括具体的行动策略，具体的业务指导策略。 4.战略和执行“两张皮” 还有一个常常会遇到的问题是战略和执行的脱节。我们做战略规划，要规划出未来五年的目标。体现在经营目标上，比 如订货、收入等，经常会出现一个“Nike曲线”。在未来第四、第五年给出了一个很高的预测值，画出很宏伟的蓝图，提出 我们在五年后可以获得多大的市场，赢得多大的收入和利润。但具体到马上要到来的这一年，又变得非常保守，给出一个相 对较低，甚至低于现在的目标。为什么？ 因为职场的“老手”都懂得：在战略规划阶段，他要做的是“画大饼”，这样公司才会觉得有前途，才会投钱。但是放 到马上就要到的明年，一定要保守，不能给自己挖坑，因为