紧密结合企业战略构建全面预算体系——以Q公司为例.pdfVIP

紧密紧密结结合合企企业业战战略略构构建建全全面面预预算算体体系系 ——以以Q公司公司为为例例 摘要摘要：：战略管理与预算管理均为企业管理体系中非常重要的部分，战略管理决定着预算管理可以实施的具体内容，而全 面预算管理也在具体实施中协助发现战略管理的偏差，并为公司战略修订提供帮助。战略目标是预算编制的起点，通过对公 司资源的最佳分配、滚动预算以及灵活的流程控制程序实施来确保公司的战略目标。 关键关键词词：：企业战略，预算，体系 预算管理是为公司未来的管理服务的，以公司战略为导向，对预算管理全过程起到指导规划的作用，使公司的预算管理 更具合理性和科学性，保证公司向着未来的战略目标健康稳定的发展。同时，在实际预算管理过程中，依据预算管理的实际 情况对公司战略实施达成效果及时跟踪反馈，并对公司战略及时做出调整，有利于保持公司战略的科学性，为公司寻求最大 的经济效益。预算管理可以促进战略管理的提升和调整，公司战略管理的提升，有利于公司预算管理的顺利开展，保障公司 预算管理的准确性和高效性。预算管理和公司战略管理之间是相互促进和提升的。 以战略为导向的预算管理对于公司管理具有重要作用，公司管理者应依据自身的规模、组织形式及业务范围，寻求更有 效的方法来实施全面的预算管理流程。需要建立一个能够对公司战略全面而动态支撑的全面预算管理系统，有效整合各类资 源，深度融合业务、财务管理的方方面面，进而对各部门之间合作、战略贯彻及公司价值增长提供强有力的支持，发挥最大 的协同效益。 1 Q公司公司预预算算管管理理现现状状及及存存在在问问题题 Q公司成立于1993年，于2009年完成公司上市，是一家集研发、生产、销售为一体的中药生产企业。拥有4家GMP药 厂，2家GSP公司。其 5种产品被列入“国家中药保护品种” ，主导产品被确定为“国家中药保密品种”。公司在积极开拓新的 产品领域，产品创新的同时，随着经营规模逐步扩大，为了适应不断变化的内、外部环境，在面对机遇与挑战处于积极主动 的地位。运营管理更加高效。公司管理层决心开始构建公司的全面预算管理体系，从公司总体战略规划的顶层设计开始，依 托全面预算管理模式梳理公司组织架构及工作流程。公司在全面分析前期实施预算管理的经验时发现，前期预算管理比较单 一，仅是对未来一段时期的销售预计、经营成果和财务结果的测算，结果成了一项财务计划。没有各部门深度参与其中，预 算执行的效果与实际经营偏差很大，不能保证对公司未来战略目标的实现。追本溯源，重新审视公司预算管理方式，发现存 在以下的问题。 1.1 预算管理没有与战略结合好 没有与战略相结合好的预算管理成了一种临时性的局部计划，常常是发现哪里出了问题，就针对该问题做预算计划处理 它，没有一个统一连贯性，这种“头痛医头，脚痛医脚”的方式往往发生的旧问题还没处理完，又产生新的问题。从而继 续“拆东墙补西墙”。战略目标的模糊使得公司缺乏对自身的定位，管理人员战略管理意识不足，对于预算管理的认知上仅作 为压缩成本的工具。反映到具体执行上就产生了公司资源的长远规划变成了“空中的楼阁” ，同时公司价值管理偏弱、核心的 财务分析指标仅限于单一的销售收入及利润贡献、财务管理过于偏重考核短期利益，对各个业务单元盈利能力差异、发展速 度考虑不周等问题。 1.2 预算编制、考核各自为政 现有的预算管理体系和流程过于简单化，未设立预算管理机构，而由财务部门负责汇总编制预算、编制预算数据及预算 执行数据。各个业务单元仅考虑自身单元未来要达成目标和经营计划。不能调动全员参与到公司整体全面预算管理中，无法 发挥集中协同效应，预算管理仅仅停留在纸面。“纸上谈兵终觉浅” ，预算管理无控制、无约束。最终，全面预算管理的战略 协调效果无法发挥。反映到具体执行上就产生了各业务单元为获得各自的利益占用公司资源而忽略了占用资源的机会成本， 忽视了财务战略规划、忽视了资本运作能带来的经济规模效益；公司项目规划不能充分论证是否符合公司未来战略的目标。 1.3 预算管理缺乏有效的监督和考评机制 原预算管理机构的职能由财务部门承担，预算工作仅停留在纸面财务数据，在年初预算编制完毕后，由财务部门按月出 具预算执行表，仅作为对预算执行率的反馈。各单元常常为了数据口径及准确性产生异议，没有对数据是如何产生的背后深 层次原因进行分析总结，也未对战略目标达成受到的影响作